查看详情>> 一、战略与环境的关系 1战略与环境的关系 1.1 什么是战略 1.2什么是转型 1.3战略转型 1.4战略逻辑VS主导逻辑 1.5战略与环境的关系 1.6 案例：张无忌、花旗银行、格兰仕、戴尔、微软等 二、当前经济形势(宏观环境)分析 2当前经济形势分析 2.1国际环境变化及其对企业影响 什么是次贷和次贷危机 次贷危机击鼓传花式成因 次贷危机对世界经济的影响 次贷危机对中国的“危”与“机” 次贷危机对中国企业的影响 2.2国内环境变化及其对企业的影响 经济增长模式的转型分析 宏观政策(货币、金融和财政等)的取向分析 2.3宏观环境分析工具：PEST分析 2.4 案例：次贷危机搞笑版、阿里巴巴过冬论等 2.5互动讨论：运用PEST（政策、经济、社会和技术）对企业宏观环境进行分析（包括出口退税、环境保护、劳动法、原材料涨价等） 三、企业过冬“1234” 3企业过冬“1234” 3.1企业过冬“1个中心” 3.2企业过冬“2大运动” 3.3正确处理好过冬“3大关” 3.4企业过冬“4大策略” 3.5案例：浣熊、李嘉诚、无锡尚德、创维、TCL、东经包装等 3.6研讨：结合企业自身业务实际进行添棉袄方法讨论与交流 四、企业战略转型 4企业战略转型 4.1业务转型 单一业务情况下转型路径分析：产品结构、地区结构和行业结构 多元业务情况下转型路径分析：加法、减法与合并法 4.2能力转型 4.3转型管理 4.4案例：色戒、邓小平、海尔、吉利汽车、中国电信、SWATCH、格兰仕、三鹿事件等 4.5互动：结合企业自身业务实际进行减法分析 讨论从计划经济到市场经济转型过程中邓小平的转型阻力和对策 五、价值创新 5价值创新 5.1价值、效用和客户偏好 5.2竞争力公式与企业战略路径选择 5.3价值创新八大技法 5.4案例：色戒、三聚氰胺、诺基亚、美兆诊所、百思买和我爱卡等 5.5互动：结合企业自身业务实际进行减法分析 讨论从计划经济到市场经济转型过程中邓小平的转型阻力和对策

查看详情>> 一、战略概念 1.1什么是战略 1.2什么是战略管理 1.3战略管理的“一个中心，两个基本点” 1.4案例：安科生物、戴尔、金蝶、东软、Wipro、张无忌、姚明、曹操、TCL、丰田、皇明、分众传媒、万邦达等 1.5互动：公司的差异化和壁垒体现在哪里？ 二、竞争力公式与竞争战略 2.1价值、效用与客户偏好 2.2竞争力公式 2.3竞争力公式与企业战略选择 2.3.1差异化战略 2.3.2总成本领先与集中战略 2.3．3蓝海战略 2.3.4金字塔战略 2.4寻找客户偏好的八大技法 2.5案例：IBM、达安基因、Wipro、壹咖啡、美兆诊所、百思买、东经包装、冠盛汽配、河南田秀才等 2.6互动：公司客户偏好是什么？公司采取哪些手段满足客户偏好并且增加客户粘性，赢得竞争优势的？ 三、战略命题（一）：我们现在在哪里 3.1外部环境分析 3.1.1宏观环境分析：PEST（政策经济技术与社会文化等） 互动：分组对本企业进行PEST分析，特别结合十二五规划、战略新兴产业等政策方面加以分析对本企业的机遇与挑战 3.1.2中观行业分析： （一）产业链分析 （二）市场分析 互动：运用各种方法分析本行业或本业务的市场前景和增长潜力，其有利影响因素和不利影响因素是什么？ （三）行业生命周期分析 互动：分析不同业务所处的生命周期，依据是什么？ （四）集中度分析 互动：分组对公司各业务进行集中度和市场结构分析 (五)标杆分析： 案例：万邦达、世联地产、招商银行 互动：分组列出各行业或者业务的国内外标杆企业及其成功的表现在哪里？哪些地方可以借鉴，哪些地方可以采取差异化策略？ （六）行业成功关键要素分析 互动：根据标杆分析，分组讨论公司所处行业的成功关键要素是什么？本企业跟在行业成功关键要素的表现如何？然后根据差距分析提出相应对策 3.2内部企业环境分析 3.2.1现有业务分析与评估：波士顿矩阵分析、GE矩阵分析 案例：天地行、田秀才、汇众水处理、 互动讨论：公司现有业务如何评估，如何做加法加法合并法？ 3.2.2结构分析：客户结构、业务结构、地区结构、盈利结构、产品结构等 互动：讨论公司的客户结构、产品结构、业务结构、地区结构等现状与问题并且提出改进意见，并且对公司的客户、产品、地区和公司整体战略定位进行研讨 3.2.3资源能力分析 （一）资源分析 （二）价值链分析 互动：分析未来公司需要如何在能力方面布局？ （三）竞争对手分析 互动讨论：分组对公司各业务进行竞争对手优势、劣势和竞争策略分析，根据成功关键要素分析、竞争对手分析和结构分析，对公司资源能力的表现进行综合评估，并且提出对策 3.3 SWOT分析与战略选择 互动讨论：结合外部环境和内部环境，分组对各种业务进行SWOT分析，并且提出对策 3.4案例：桑迪亚、葵花宝典、天坛生物、东软、凯迪电力、汇众水处理、大美国际、佛山天地行、南海智颐达、山东红太阳、河南田秀才等 四、战略命题（二）：我们将往哪里去 4.1战略路径的选择 4.1.1七种增长路径分析 4.1.2产业链发展路径分析 4.1.3转型路径分析 4.1.4商业模式设计与创新（专题） 4.1.5战略地图分析 互动讨论：讨论本公司的战略路径包括哪些？为什么？进而制定公司的战略地图 4.2战略方案评估 4.3使命与愿景 4.4总体业务战略选择与评估 4.4.1总体业务组合战略（现有业务和未来业务、发展顺序等） 4.4.2产品战略 4.4.3客户战略 4.4.4区域战略 4.5战略定位（产业、商业、区域、客户、竞争等定位） 互动讨论：讨论公司的各种战略定位及其依据 4.6战略目标与阶段安排 互动：制定公司的战略目标，包括阶段安排，主要战略重点和举措 4.7业务单元战略 各业务单元的战略目标、竞争定位、竞争策略和主要战略举措 4.8案例：WIND、东软、安科生物、、凯迪电力、汇众水处理、天地行、大美国际、南海智颐达、山东红太阳、河南田秀才等 五、战略命题（三）：我们如何到达那 5.1战略实施 5.1.1差距分析 5.1．2职能战略与主要战略举措 5.1．3战略计划 5.2战略控制 5.2.1试点工程 5.2．2转型管理 5.2．3应急方案 5.3战略梳理：3W模型：WHERE/HOW/WHEN 5.4案例：邓小平、WIND、东软、安科生物、、凯迪电力、汇众水处理、大美国际、佛山天地行、南海智颐达、红太阳、田秀才、新濠畔、天津尚仕等 六、专题:商业模式设计与创新 6.1商业模式基本概念 6.2商业模式创新模型 6.3商业模式的设计与创新步骤 6.4商业模式的评估 6.5主流商业模式介绍 6.6商业模式的咨询案例精析：佛山天地行、河南田秀才、山东红太阳、天津尚仕、新濠畔等 6.7案例：360、淘宝网、微软、苹果公司等 七、专题：平台战略 7.1为什么苹果公司会成为世界市值最大的公司 7.2中国企业进入平台战略竞争阶段 7.3平台战略及其分类 7.4平台战略构建基本逻辑 7.5平台战略构建方向与路径 7.6平台战略构建步骤 7.7平台战略评估 7.8平台战略咨询实践与案例赏析

查看详情>> 一、什么是商业模式 1.1 商业模式的概念 1.2案例：淘宝网、苹果公司、凡客诚品、格兰仕等 二、优秀商业模式的“一个中心两个基本点” 2.1优秀商业模式的基本特征:一个中心两个基本点 2.2商业模式评估诊断方法与工具 2.3互动：描述您的企业的“一个中心两个基本点”，老师加以点评建议 2.4咨询案例：天地行、田秀才、红太阳肾病医院、新濠畔、天津尚仕、上海邑通 2.5案例：汇众水处理、曹操、分众传媒、孟山都等 三、商业模式创新设计的“道术器” 3.1 商业模式基本要素：3W3H 3.2商业模式创新模型 3.3商业模式设计与创新“九阳真经” 3.4咨询案例：汇众水处理、田秀才、红太阳肾病医院、宏大爆破、新豪畔、邑通道具 3.5案例：上海商派、EBAY等 四、主流商业模式介绍 4.1 高速公路商业模式 4.2免费商业模式 4.3解决方案商业模式 4.4 细胞分裂商业模式 4.5 消费者参与商业模式 4.6 咨询案例：天地行、红太阳肾病医院、田秀才、新濠畔、天津尚仕 4.7案例：中国管理传播网、苹果公司、冠盛汽配、七格格、腾讯、盛大网络、华谊兄弟、360等 五、专题：平台战略 5.1为什么苹果公司会成为世界市值最大的公司 5.2中国企业进入平台战略竞争阶段 5.3平台战略及其分类 5.4平台战略构建基本逻辑 5.5平台战略构建方向与路径 5.6平台战略构建步骤 5.7平台战略评估 5.8平台战略咨询实践与案例赏析 ：上海邑通、新濠畔、天津尚仕、天衡化纤

查看详情>> 一、战略基本功 战略概念与内涵 战略管理的“一个中心，两个基本点” 蓝海与红海的区别与联系 竞争战略、蓝海战略与战略转型的关系 案例分析：分众传媒、格兰仕、TCL 二、蓝海战略 红海战略逻辑 开创蓝海的必要性 战略行动与传统产业或企业分析的误区 价值创新：蓝海战略的基石 讨论：中国式价格战及其成因 三、价值曲线与战略布局图 价值曲线与战略布局图 四步动作框架 剔除－减少－增加－创造坐标格 良好战略特征 补充：价值创新的路径与战略转型“四转”模式 案例：太阳马戏、黄尾葡萄酒、奇瑞QQ 模拟：本公司价值曲线讨论 四、重建市场边界 跨越他择产业 跨越战略集团 跨越买方链 跨越互补品和服务项目 跨越针对买方功能与情感诉求 跨越未来 补充：客户偏好与重建市场边界 案例：SWATCH、快美发屋、NETJETS、NTT MOCOMO、曲线美、NOVO 胰岛素、苹果ITUNES 五、战略（规划）视角化 视角唤醒 视角探索 视角战略展览会 视角沟通 六、超越现有需求 非顾客三个层次 超越现有需求的选择原则 七、蓝海战略顺序 效用与买方效用定位评估 战略定价 成本与蓝海战略利润模式 接受：客户、合作伙伴和公众 八、克服组织障碍 引爆点领导法与组织障碍 认知障碍 资源障碍 动力障碍 政治障碍 补充：战略转型的阻力分析与差距分析 主导逻辑与企业家思维 企业文化与战略行为管理 动态治理与战略行为管理 案例：大宋提刑官、微软比尔盖茨、某化工厂咨询案例 九、蓝海战略更新 公平原则 蓝海战略更新 补充：蓝海战略更新与战略管理新解 案例：UT斯达康、史玉柱、苹果公司