查看详情>> 第1把金钥匙:  积极信念 1)沟通的前提是自我沟通——即建立良好的自我心像；2)自信心与平常心；同理心与包容心； 3) 积极信念；4) 积极语言；5）积极的肢体语言；6）主动而非被动的沟通；7)有效果比有道理更重要; 8）聚焦于结果而非问题的沟通模式；9）案例与演练  第2把金钥匙： 频道契合 1)频道契合是重要的跟随；2）肢体语言与语音语调的跟随技巧；3）语言模式的跟随技巧；4）认同理解的跟随技巧；5)上堆跟随技巧；6）跟随到什么程度；7）案例与演练 第3把金钥匙：同理倾听 1）沟通的白金法则与处理情绪防卫对沟通成功的重要意义；2）识别情绪与防卫； 3）不要一出口立即否定对方与使用情感色彩强烈的贬义词；4）复述对方观点；5）重述对方观点；6）共情；8）反映对方的正面动机；9）适时反馈自己感受;10)案例、视频与演练  第4把金钥匙：先跟后带 1)先跟后带的内涵与重要意义；2）跟随的类型；3)带领的类型；4）先跟后带的结构化练习 第5把金钥匙：创造认同 1）带领的核心是创造认同；2）创造认同的三个层次；3）观点认同；4）案例数据认同；5）观点更上层的信念认同；6）创造认同的方法：找到观点背后认同的信念；充分证据；YES通道式提问；7）说服引导的基本原则；8）案例与演练 第6把金钥匙：下切聚焦 1）沟通下切、水平、上堆技术的类型区分；2）封闭式问题与选择式问题在下切中的应用；3）下切技术在管理执行力中的应用；4）下切技术在聚焦问题或了解需求时的应用；5）下切技术在达成共识或明确任务时的应用；6）下切技术在销售中的应用; 7)案例与演练 第7把金钥匙：完整表达    1) 完整表达的重要性；2）区分沟通中的事实、判断、感受、需要；3) 精准的描述事实；4）不轻易评判，判断时需要核对；5）适当表达感受；6）表达自己的意图与需要；7）必要时表达背景；8）沟通核对的重要性；9）案例与练习 第8把金钥匙：向下沟通 1)严格要求，有情待人；2）关心与倾听；3）让渡成就感；4）赏罚有度；4) 信任与放权；5）明确与跟进；6）欣赏与认可；7）共享成果；8）案例与演练 第9把金钥匙：水平沟通 1）双赢思想；2）双赢的品格；3）信任的关系；4）双赢的流程与考核指标；5）责任心与合作的组织文化；5）企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策；6）案例与演练 第10把金钥匙：向上沟通 1）尊重第一、有胆第二；2）建设性与描述性对话，不发牢骚，不畏难；4）让上司做选择题；5）不让上司做坏人；6）站在上司的立场上; 7）案例与演练 第11把金钥匙：因人而异 1）沟通的黄金定律与白金法则；2）不同类型的人需要动机与行为模式不同,沟通的方式自然也需不同；4）DISC性格测试与讲解分析；5）不同类型的人的沟通、激励、管理方式的比较分析；6）案例、练习与研讨 第12把金钥匙：信任关系 1)信任是关系的基础，信任是沟通的基石；2）情感帐户对信任的影响以及情感帐户的6大影响因素；3）信任的影响因素：情感帐户、一致性、敞开、忠实、公正、能力；4)如何拓展深度信任关系；5）案例与研讨  提问答疑与后续行动计划

查看详情>> 第1把金钥匙:  积极信念 1)沟通的前提是自我沟通——即建立良好的自我心像；2)自信心与平常心；同理心与包容心； 3)积极信念；4)积极语言；5）积极的肢体语言；6）主动而非被动的沟通；7)有效果比有道理更重要; 8）聚焦于结果而非问题的沟通模式；9）案例与演练 第2把金钥匙： 频道契合 1)先跟后带与跟随的类型；2)频道契合是重要的跟随；3）亲和力的来源；4）肢体语言与语音语调的跟随技巧；5）语言模式的跟随技巧；6）认同理解的跟随技巧；7)上堆跟随技巧；8）跟随到什么程度；9）案例与演练   第3把金钥匙：同理倾听 1）沟通的白金法则与处理情绪防卫对沟通成功的重要意义；2）识别情绪与防卫； 3）不要一出口立即否定对方与使用情感色彩强烈的贬义词；4）复述对方观点；5）重述对方观点；6）共情；8）反映对方的正面动机；9）适时反馈自己感受;10)案例、视频与演练 第4把金钥匙：创造认同 1）带领的核心是创造认同；2）创造认同的三个层次；3）观点认同；4）案例数据认同；5）观点更上层的信念认同；6）创造认同的方法：找到观点背后认同的信念；充分证据；YES通道式提问；7）说服引导的基本原则；8）案例与演练 第5把金钥匙：下切聚焦 1）沟通下切、水平、上堆技术的类型区分；2）封闭式问题与选择式问题在下切中的应用；3）下切技术在管理执行力中的应用；4）下切技术在聚焦问题或了解需求时的应用；5）下切技术在达成共识或明确任务时的应用；6）下切技术在销售中的应用; 7)案例与演练 第6把金钥匙：完整表达 1) 完整表达的重要性；2）区分沟通中的事实、判断、感受、需要；3) 精准的描述事实；4）不轻易评判，判断时需要核对；5）适当表达感受；6）表达自己的意图与需要；7）必要时表达背景；8）沟通核对的重要性；9）案例与练习 第7把金钥匙：信任关系 1) 信任是关系的基础，信任是沟通的基石；2）情感帐户对信任的影响以及情感帐户的6大影响因素；3）信任的影响因素：一致性、敞开、忠实、公正、能力；4)如何拓展深度信任关系；5）案例与研讨。 提问答疑与后续行动计划

查看详情>> 0、企业为何执行难 1、企业执行力：核心竞争力的优势源泉 2、企业执行的误区 1)误区一：中庸文化：提倡含糊的“悟道”，而不是“明确”和“量化”. 2)误区二：面子文化：先讲情，再讲理 3)误区三：人治文化：依靠能人，“能人第一，制度第二” 一、强有力执行力的内涵及系统 1.什么叫执行？执行力是什么？名人论执行力 2.执行力的五个部分（要求目标系统、责任承诺系统、检查支持系统、赏罚系统、执行文化系统） 3.世界上的执行力强大的组织的案例分享 二、明确要求，目标驱动 1.德鲁克说：没有度量目标，就没有管理 2.结果的要求与过程的要求有何差异 3.目标与目的有何不同 4.什么样的目标系统才是一个好的要求系统 5.有利于提升执行力的目标系统需要哪些条件 6.游戏规则包括哪些内涵 7.如何打造团队的游戏规则 8.游戏规则的变通处理原则 9.案例：领导者必须懂得目标驱动，就要给自己压力也给别人压力，有压力才有动力 三、思想认同，深度承诺 1.责任如何明晰 2.流程中如何界定角色的责任还是职位的责任 3.责任扯皮如何办 4.如何让人深度承诺责任 5.如何做人的思想工作 6.如何让人愿意干、主动干、能动地干 7.赏罚条件在什么情况下要先明说 8.责任模糊的怎么办 9.责任追溯的利与弊，需要注意什么 10.案例： 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音里有他的一员 四、检查跟进，后方支持 1、没有检查，就没有执行 2、检查跟进的方法与工具 3、信息的共享与及时传递机制 4、没有支持，遇到困难就想着后退 5、如何建立团体支持系统,促进执行力 6、案例：前方一人作战，后方众人支持，一人心就是万人心 7、案例：冲锋陷阵失败了，唯有鼓励加油打气才能重振旗鼓 五、赏罚分明，铁军定成 1、赏罚的三个层次 2、赏罚的方向要正确 3、赏罚的尺度要恰当 4、赏罚的原则要牢记 5、赏罚的公正要注意 6、管理中的赏罚的常见的七大误区 7、部属犯错误之后的三类处理方式 8、组织考核系统的运用原则与常见错误 9、案例：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的 10、案例：领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情 11、案例：领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上 六、统一文化，高效执行 1、强大执行的文化的核心要素 2、追求卓越 3、结果第一 4、主动积极 5、敢于承诺 6、担当责任 7、说到做到 8、不找借口 9、严打不作为 10、著名企业与团队在提升执行方面的实践方法 七、以组织行为促进执行力 1、组织结构(集权与分权)与执行力的关系 2、矩阵制与事业部制与执行力的关系 3、运营流程的特点与执行力的关系 4、考核指标与执行力的关系 5、组织沟通方式与执行力的关系 八、执行力的本质特征及其辩证性应用 1、视频观看 2、研讨：执行不到位的原因？执行到位的原因？ 3、执行的本质是什么 4、如何平衡控制与授权 5、如何平衡企业的执行力与创造力 6、如何平衡短期的执行力与长期执行力的矛盾 7、如何通过识人用人培养人，提升执行力 8、如何通过流程固化优化提升执行力 9、唯上的执行力还是客户导向的执行力 提问答疑与后续行动计划

查看详情>> 一、从技术到管理角色转换 技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能。 1）不愿意管理的三大原因：与人打交道畏难、怕冲突与担责任、做技术单纯简单 2）案例：技术背景的管理者埋头做一件事很擅长，找出目标并发动目标、向他人提出要求则不擅长，如何办? 3）从自己做事到让别人做事的转变； 4）从发现问题到推动解决问题的转变； 5）从好人到灰人的转变； 6）从标准化到合理化的转变； 7）从追求个人成就感到追求团队成就感的转变； 8）从喜欢干技术到喜欢做管理的转变； 9）技术专家成为卓越管理人才的角色突破在哪里？如何真正从心理层面实现? 10）案例：王志东如何从一个软件天才成长为一个卓越管理者 11）案例：李开复如何从一个技术开发人才成长为一个卓越管理者 二、敢于要求，明确目标 1)敢于要求是技术背景管理者转型的必经之路 2)明确要求是技术背景管理者做好管理的前提 3)目标制定与下达的方法（目标SMART化、目标的共享化、目标的承诺化） 4)研发目标的平衡计分卡法下达：模板、业界案例、练习 5)研发目标的业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 6)各层次研发技术人员目标要求的区分 7)案例研讨：如何将高高在上的公司愿景/目标与员工的具体工作结合起来 8)案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标 9)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 三、刚柔并济，担当责任      1）只有担当责任，愿意承担、接受后果，才能实现刚柔并济的转变 2) 管理者刚性面：明确要求，赏罚分明; 柔性面：同理沟通，关心体贴 3）刚性需要原则、责任、勇气；柔性需要关心、同理、沟通——如何做到? 4）如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用 5) 刚柔并济在管理实际中的应用 6) 案例研讨：技术背景的管理者不善欣赏表扬，如何办? 7）案例研讨：技术背景的管理者不善指出问题、给出负向反馈，如何办？ 8）案例研讨：常说“法不责众”，那如何处理“责众”呢 9）案例研讨：如何处理犯了错误的员工？ 四、创造成就感的激励 1) 从技术人才的激励调查结果来看创造成就感对技术人才的重要意义 2)成就感的内涵与三个递进层面 3）给研发技术人员创造愿景与使命，尤其是关于项目与团队前途、以使命创造工作的意义与价值 4）以挑战性目标与实现目标来创造成就感 a)工作的挑战性 b)工作的实现成果 c)减少重复劳动 d)避免经常失败/挫折 5）欣赏与表扬 e)团队欣赏 f)管理者欣赏 g)让成果得以看见 h)给出荣誉 3）参与管理的成就感 4）成长进步的成就感 5）案例：如何鼓舞研发低落的团队士气？ 6）案例：团队常面临较大的进度与难度压力，该如何激励？ 7）案例：如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态 8）案例：什么情况下骨干员工最容易离职？如何应对？ 五、培养技术人才 1）技术人才是稀缺人才，招到适合的人才难，用力内部培养是必经之途 2）培育部属的基本方法（自学、培训、OJT、辅导、授权锻炼、任职资格） 3）辅导技能的步骤、方法，以及游戏演练 4）启发式辅导的步骤、方法，以及游戏演练 5）授权的原则与方法：责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、接受可控的风险 6）研发任职资格培养人才的体系建设 7）案例研讨：如何克服培育别人中的不安全感（担心被超越）和匮乏感？ 8）案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？ 9）案例研讨：授权与控制的平衡点在哪里？ 六、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 1、研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，包容，共享，个性化，复合型人才） 2、研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 3、研发项目制的四种组织形式以及相对应的团队文化 4、国内外优秀技术型企业的文化解剖 七、IPD（集成产品开发管理）方法论与企业实践(本节适合于中高层) —IPD方法论介绍 IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨职能部门的业务流程，将所有的从市场需求到产品上市的产品研发活动整合起来，保证产品研发最终在市场上成功。 — IPD框架与核心理念 —IPD流程各阶段主要活动、业务决策评审点 —IPD在国际企业与国内企业的实践经验 —职能制在产品开发中的运作的优点与缺点 —研发矩阵制组织的设计与应用 —研发项目式组织的设计与应用 八、研发技术人员的六大特点及其针对性管理 1、有理想，渴望有价值         ——共启愿景与使命 2、是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动         ——知识也是一种资本，需要获得象资本一样的回报 3、自尊心强，思想单纯         ——尊重个性，创造归属感 4、渴望学习成长，成就感强         ——给其学习成长机会，创造成就感 5、喜求新、求兴趣，不愿受约束         ——创造性与规范性的平衡 6、喜欢单干         ——通过项目制打造技术团队 7、脑区人才（九型人格）         ——创造安全感与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与分工 提问答疑与后续行动计划

查看详情>> 一、中层管理角色认知 如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？ 管理者不是技术专家，不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个抬头看天者；管理者是资源的整合者，是团队绩效的负责者，所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦在前的模范带头作用，他是一个教练，一个领导。 1）什么是管理？中层干部的管理角色与焦点分别是什么？ 2）管理中关注“事”与关注“人”如何结合？ 3）优秀中层管理者的素质模型 4）角色转换与角色认知 a)从管事到管人与事的转变； b)从发现问题到推动解决问题的转变； c)从好人到灰人的转变； d)从标准化到合理化的转变； e)从外方内方到外圆内方的转变； f)从自己做事到让别人做事的转变 g)从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 h)从追求真理到把握灰度的转变 i)高层为人性化，立足于远见与变化；中层为合理化，强调应变与调整，立足于组织力与有效执行；基层为标准化，立足于例行化的效率；能力的不同在于基层以技术性能力为主，中层以人际能力为主，高层以洞察力为主；中层精明强干，基层埋头苦干，高层才能高瞻远瞩。 二、明确目标，打造团队执行力 为什么领导者与管理者的想法愿望是好的，但却无法带领好一个团队、执行不下去?为什么有些公司面临的市场压力只停留在少数几个人的肩上，而不能传递下去？为什么目标到结果的执行却如此困难？管理者需要清楚只有愿景与目标明确，责任与承诺到位，有效检查，赏罚分明才能打造一个高度执行力的团队。 1）目标管理与执行力的关联 2）执行力的五大要素：明确目标、责任承诺、检查与支持、赏罚分明、执行文化 3）目标制定与下达的方法（目标SMART化、目标的共享化、目标的承诺化） 4）打造团队强大执行力的原则与方法 5）案例研讨：如何将高高在上的公司愿景与员工的具体工作结合起来 6）案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标 7）案例研讨：如何提升开会的执行力？ 8）游戏演练：团队执行中的目标、配合、沟通、反馈、赏罚演练 三、赏罚分明的艺术 管理者能不能做到赏罚分明，是能不能打造高绩效团队的关键！能不能将赏罚分明的原则被大家接受，更是建立团队文化的关键！没有赏罚分明，何谈铁军！ 1）赏罚分明是建立标杆，是建立团队规则的核心要素 2）团队规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、火炉法则） 3）案例研讨：管理者赏罚中的常见错误 4）如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者的三个启示 5）正确赏罚的基本原则与核心方法 6）案例研讨：正向反馈的艺术 7）案例研讨：负向反馈的艺术 8）案例研讨：在“法不责众”的前提下，如何处理“责众” 9）案例研讨：如何处理犯了错误的员工？ 四、因人而异的沟通 根据国际权威机构统计，管理者花在组织沟通上的时间占工作时间的75%以上。沟通能力是中层经理人最重要的能力。他如何有效地向上沟通、向下沟通、跨部门沟通是提升管理效率的重要途径，而且他还需要掌握如何建立一个有效的组织沟通氛围与体系。 此外，每个人的个性是不同的，知识性员工尤其需要针对性地管理，识别员工、客户、同事、上司的性格与工作作风，更能有效地沟通与管理。 1）沟通的基本原则：双赢法则、外圆内方、主动负责、坦诚一致、先跟后带 2）有效果比有道理更重要：说自己想说的话，用别人能接受的方式去说； 3）先跟后带的沟通方法； 4）跨部门沟通：如何推动周边部门共同做事与协作、如何围绕共同目标与利益协作 5）DISC性格工具的简易测试与具体讲解 6）不同性格的人的不同动机、需要、沟通方式、激励方式 7）案例分析：如何在工作中面对一些挑战性的沟通 8）案例分析：如何处理员工的抱怨与牢骚 9）案例分析：自己、部属的性格特点与沟通原则及方法 10）案例分析：如何与悍将、润滑油、老黄牛型的部属进行沟通？ 五、非物质激励方法 管理者重要的误区在于以为激励下属重要的在于“加薪、晋升”手段，其实，非物质激励者激励的主体、才更显管理者才能的本色，如愿景的激励、工作本身的激励、工作氛围的激励、成就感的激励、学习与成长的激励等。 1、从盖洛普的Q12问题来看员工的非物质激励的特点 2、目标与工作激励方法 a)工作目标明确 b)工作的挑战性 c)工作的丰富化与变化 d)工作的乐趣 3、成就感激励方法 a)目标完成，具有成果 b)受到欣赏与认可 c)展现个人长处 d)受到尊重 e)能参与管理 f)没有重复劳动 g)避免经常失败/挫折 4、成长与学习的激励方法 a)学到新知识 b)获得指导 c)能力提高 5、团队信任感、归属感的激励 6、案例：如何用成就感激励？ 7、案例：如何鼓舞低落的团队士气？ 8、案例：团队常面临较大的进度与难度压力，该如何激励？ 9、案例：如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态 10、视频观摩与研讨：如何运用领导力，激励团队？ 六、打造统一的团队文化 没有卓越的一致的团队文化，难以成为卓越的团队；管理刚性的是流程，管理柔性的是文化。以文化来管理，才能管理者在与不在，团队都能用心工作！ 1、文化的6个部分：理念，流程，行为，实物，榜样人物,仪式 2、创造团队统一的文化理念与行为规范：我们提倡什么，我们反对什么 3、创造团队的仪式 4、案例：对不符团队文化的人如何办? 七、管理者的个人修炼 管理者如果认为自己是为别人打工，永远不可能有效管理自己，只有当他认为他是在为自己打工时，他才可能做出一些成就；同样，一个自动自发的管理者不会说“这不是我的工作“，也不会发牢骚。这不仅仅发自于他的积极心态，还有自我的使命价值观管理，自我情绪管理，以及对职业经理人来说非常重要的时间管理。只有管理者做到了自动自发，他才能带领他的下属与团队达到自动自发。领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导。 1)业界著名企业的案例示范 2）个人愿景与价值观的管理 3）个人活力与情绪的管理 4）个人时间管理 5）长期提升个人管理能力与领导力的途径   提问答疑与后续行动计划