查看详情>> 【参训对象】 生产副总、总监、经理，厂长、主任、班组长，设计、工艺、PMC经理，物控、设备主管。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 MRPII是西方发达国家近40年来，总结开发出来的生产制造型企业的投入产出管理信息系统。 我国改革30年来制造业迅猛发展非常需要MRPII，但却出现“不上等死、上则找死”的现象。 MRPII既然是生产制造型企业的投入产出管理系统，就必然会遵循企业实际制造过程的规律。 显然，如何认识企业实际制造过程的规律，是企业选择使用MRPII成型软件的首要前提条件。 能否正确体现生产制造型企业的投入产出运行规律，也是MRPII系统开发商首要解决的问题。 在制造业中，不同行业及同行业的不同企业间，其运行规律有所不同，即事物具有的个性化。 能否正确认识每个企业的运行规律和系统能否正确体现规律，构成了运用MRPII成败的关键。 我将从制造业最典型的离散型加工装配生产过程分析入手，引导学员如何掌握生产运行规律。 进而如何构建MRPII系统，构建的内容、顺序、条件，以及重点、难点，以利掌握运用系统。 【培训收益】 使参会者：全面认识MRPII的内涵，建立行业—企业—个性—阶段决定系统内容的解决思路。 使参会者：能够将MRPII分解成物料需求计划与生产的其它资源需求计划，两个阶段来把握。 使参会者：能够建立产品结构的概念，掌握产品结构分解拆零技能，学会建立产品结构方法。 使参会者：能够建立工艺路线的概念，掌握产品结构拆零后，从源头开始按照工艺路线加工。 使参会者：能够建立工序设计的概念，掌握每个产品结点，经过每道工序如何实现工序作业。使参会者：能够建立生产组织的概念，掌握依工厂设计形成的生产单位及设备配置分布规律。使参会者：能够建立设备管理的概念，掌握每个产品结点逐次在不同设备上进行加工的规则。使参会者：能够建立工序标准的概念，掌握每个产品结点在每道工序的投入要素及定额标准。 使参会者：能够建立生产物流的概念，掌握每个产品结点在各道工序间物流转移的计算方法。 使参会者：能够建立生产周期的概念，掌握每批产品在所有工序之间转移总周期的计算方法。 使参会者：能够建立生产瓶颈的概念，掌握工厂生产工艺中最紧工序及最紧班组及最紧车间。 使参会者：能够建立在制品管理概念，掌握在任何一天完工后，计算所有工序在制品的方法。 使参会者：能够建立成本核算的概念，掌握每批成品完工后各项费用的算法，如何降低成本。 【课程大纲】 一、加工装配型企业MRPII解析 （一）、总示意图 （二）、产品结构图 （三）、工艺流程图 （四）、工序流程图 （五）、三维关系图 （六）、工艺与组织 （七）、组织与设备 （八）、设备与工序 （九）、产品结构分解 （十）、结构工艺设计 （十一）、结构工序设计 （十二）、数据来源方式 （十三）、计划组成形式 二、解决方案例举 （一）、广东某食品机械生产企业的《作业计划方案》 （二）、广东某家具生产企业的《生产计划方案》 （三）、加工装配型企业的《MRPII设计方案》 1.产品管理 2.产品工艺 3.组织设备 4.设备/手工产能 5.客户管理 6.计划排产 7.作业统计 8.计划投入 9.实际投入 10.供应商管理 11.采购管理 12.材料库存管理 13.成品管理

查看详情>> 【参训对象】 中小企业董事长，总经理，高管，所有职能部门经理，各部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 企业的组织架构设计与岗位设计，是所有中小民营企业管理中的一项重大而基础性管理工作。 组织设计不仅取决于企业所在行业、企业规模、市场环境、自身条件，还取决于主业务流程。 企业的组织是实现业务目标的有形保证，业务目标及流程是组织结构设置及岗位配置的依据。 企业的组织设计不仅受到主业务流程的影响，同时还会受到企业决策者主观目标设定的影响。 事业-过程-事件-环节-工作，形成组织设计的客观依据主线，同时还伴随着内外环境的因素。 目标-战略-阶段-任务-工作，形成组织设计的主观依据主线，同时也伴随着内外环境的因素。 部门-是由业务相关的若干岗位，按照企业当前开展经营活动的需要，依照一定规则组建的。 岗位-是企业所开展各项经营业务及为之配套服务的各类工作，可以分配到独立个人的职位。 岗位要做职责设定、目标设定、任务设定、工作设定、标准设定、关系设定、工作负荷设定。 岗位还需要做任职资格设定、薪酬标准设定、考核指标设定、考评标准设定、考核周期设定。 企业需要建立目前条件下的组织建制，还要做期望实现的下一个发展阶段中的组织建制方案。 企业注重现实条件下岗位人员的配置安排，还要筹划适应企业发展及人才成长条件下的方案。 【培训收益】 使参训者：能够站在企业建立与发展的整体战略高度，认识组织架构设计及岗位设置的作用。 使参训者：能够站在企业自身主业务流程需要与发展目标需要两条主线，进行组织建设筹划。 使参训者：能够先从如何实现企业的主业务目标及流程出发，初步设计组织架构及岗位配置。 使参训者：能够再从如何实现企业的发展战略任务出发，进行对组织架构及岗位配置的调整。 使参训者：能够学会如何从事业-过程-事件-环节-工作这条线索着手，进行组织方案的设计。 使参训者：能够学会如何从目标-战略-阶段-任务-工作这条线索着手，进行组织方案的调整。 使参训者：能够从目前企业内外环境的要素现状出发，最后完善组织设计方案，并定岗定员。 使参训者：把握住部门职能、岗位职责、部门目标、岗位指标、组织关系、业务分工的设定。 使参训者：把握住主业务流程、运作衔接、岗位要求、输入输出、制约规则、达标标准设定。 使参训者：把握住岗位任职资格、薪酬标准、考核指标、考评标准、考核周期、建档的设定。 使参训者：把握住企业当前组织设置与下一阶段组织建设目标的关系，做好人才培养与储备。 使参训者：能够以组织业务管理的成果为基础，筹划建立企业内部组织绩效考核的系统构建。 【课程大纲】 一、企业生态评价(生态) 1、三年总资产  2、三年总收入  3、三年总利税  4、三年资金周转  5、三年应收应付  6、三年市场份额  7、三年品种构成  8、量本利分析  9、企业自我评价 二、优劣势分析(竞态) 1、指标  2、资源  3、成功要素  三、组织设计(建制) 1、组织结构(树型)  2、组织结构(二维表)  3、组织职责  4、指标/任务  5、主要工作  6、成果功效  7、前提保障  8、考核标准  9、工作总览  10、工作写实  11、任职资格  12、定编定员 四、目标战略(方向) 1、核心价值观  2、发展愿景  3、目标与战略  4、阶段目标  5、阶段任务  6、贯彻目标(部署)  7、分配任务(落实) 五、事业设计(流程)  1、设计事业  2、设计过程  3、设计事件  4、设计环节  5、设计工作  6、总流程图 六、工作优化(精准) 1、静动对接  2、互动优化  3、工作目标  4、投入产出  5、成果价值  6、工作规程  7、工作汇总  8、精准时间  9、汇总时间  10、暴露冲突  11、调整分工  12、完善保障 七、职责综合表(归纳) 1、组织分工  2、岗位任职 八、综合查询(纵观) 1、按事业联动岗位  2、按组织体察事业  3、岗位满负荷度

查看详情>> 【参训对象】 生产副总、总监、经理，厂长、主任、班组长，PMC经理，物控、设备、行政主管。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 生产型企业的生产现场，是生产产品的各种要素作业场所，产品生产过程就是在这里完成的。 人机料法环是生产现场的五大基本要素，如何使其有效地发挥作用，是现场管理的中心任务。 产品结构决定生产工艺，工艺决定设备选型，生产规模决定设备配备摆放及岗位设定和定员。 计划管理对现场管理起到穿针引线和提纲挈领的作用，生产计划及作业计划决定着综合效率。 物料是组成产品的物质主体，准确的BOM表与按计划供料，直接影响到任务完成及成本控制。 质量是企业的生命，产品质量是干出来的，让生产现场人机料法环能科学运转是质量的保证。 5S是现场管理的重要方法，生产现场如何搞好5S，使其发挥应有的功效是现场管理的关键。 设备安全操作及维护保养，是安全生产保质保量的前提条件，做好设备保养是一项基础管理。 员工是具有主动性创造性的第一生产要素，员工的素质与工作态度，决定着工效及产品质量。 公平分配是调动一线工人生产积极性的关键环节，安排好每一天的任务，按劳取酬至关重要。 为了不断提高一线员工的生产技能水平，岗位培训及岗位考核，是一项长期的现场管理工作。 如何当好班长，如何带领组员相互配合完成好每天的工作，是企业重要的基层组织建设工作。 【培训收益】 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：生产过程的重要性，生产组织管理的重要性。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：抓好人机料法环的重要，并懂得如何去抓好。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：产品与工艺、工艺与设备、设备与员工关系。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：计划对现场管理的意义，自觉去执行好计划。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：物料计划及定额的意义，严格执行定额控制。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：质量是生产出来的，逐道工序实现质量把控。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：5S管理的重要意义，更努力地做好现场5S。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：设备安全操作与维护的重要，严守制度规则。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：人是第一生产要素，以人为本做好人的工作。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：按劳分配意义重大，做到公开公平按劳分配。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：岗位培训意义重大，以及如何做好培训考核。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：当好班组长的重要意义，以及如何当好班长。 【课程大纲】 一、重视生产管理 1、生产的意义  2、生产力要素  3、劳动生产率  4、以市场为导向 二、生产现场要素 1、人  2、机  3、料  4、法  5、环 三、产品工艺设备 1、产品价值  2、产品结构  3、生产工艺  4、工艺设备 四、工厂设备布局 1、工厂组织  2、工艺划分  3、生产方式  4、设备布局 五、定岗与定编 1、产能核定  2、设备定员  3、班次安排  4、人工配备 六、一线生产力 1、行业水平  2、装备水平  3、产品复杂程度  4、最大产能  5、人均劳产率 七、计划管理 1、产能目标  2、产值目标  3、品种结构  4、生产批量  5、生产周期  6、排产模式  7、计划种类 八、物控管理 1、物料清单  2、采购期量  3、库存标准  4、投料期量  6、投料计划  7、超量控制  8、在制管理 九、质量管理 1、设计标准  2、工艺路线  3、工序要求  4、操作要求  5、材料要求  6、检验标准  7、员工自检  8、工序互检 9、质量专检  10、成品终检  11、成品测试  12、破坏试验  13、质量统计 十、现场管理 1、设备管理  2、技术管理  3、工具管理  4、工装管理  5、计划管理  6、物控管理  7、质量管理  8、任务管理  9、5S管理  10、考勤管理  11、统计管理 十一、按劳分配 1、工时工价  2、工资结构  3、计酬方式  4、任务分配  5、返工管理  6、完工统计  7、出勤管理 8、违章管理  9、奖惩管理  10、工资核算  十二、员工培训 1、培训内容  2、培训时间  3、培训方法  4、培训力度  5、培训考核  6、待遇标准  7、量才使用  8、开放培养  9、内部选拔 【参训对象】 生产副总、总监、经理，厂长、主任、班组长，PMC经理，物控、设备、行政主管。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 生产型企业的生产现场，是生产产品的各种要素作业场所，产品生产过程就是在这里完成的。 人机料法环是生产现场的五大基本要素，如何使其有效地发挥作用，是现场管理的中心任务。 产品结构决定生产工艺，工艺决定设备选型，生产规模决定设备配备摆放及岗位设定和定员。 计划管理对现场管理起到穿针引线和提纲挈领的作用，生产计划及作业计划决定着综合效率。 物料是组成产品的物质主体，准确的BOM表与按计划供料，直接影响到任务完成及成本控制。 质量是企业的生命，产品质量是干出来的，让生产现场人机料法环能科学运转是质量的保证。 5S是现场管理的重要方法，生产现场如何搞好5S，使其发挥应有的功效是现场管理的关键。 设备安全操作及维护保养，是安全生产保质保量的前提条件，做好设备保养是一项基础管理。 员工是具有主动性创造性的第一生产要素，员工的素质与工作态度，决定着工效及产品质量。 公平分配是调动一线工人生产积极性的关键环节，安排好每一天的任务，按劳取酬至关重要。 为了不断提高一线员工的生产技能水平，岗位培训及岗位考核，是一项长期的现场管理工作。 如何当好班长，如何带领组员相互配合完成好每天的工作，是企业重要的基层组织建设工作。 【培训收益】 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：生产过程的重要性，生产组织管理的重要性。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：抓好人机料法环的重要，并懂得如何去抓好。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：产品与工艺、工艺与设备、设备与员工关系。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：计划对现场管理的意义，自觉去执行好计划。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：物料计划及定额的意义，严格执行定额控制。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：质量是生产出来的，逐道工序实现质量把控。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：5S管理的重要意义，更努力地做好现场5S。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：设备安全操作与维护的重要，严守制度规则。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：人是第一生产要素，以人为本做好人的工作。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：按劳分配意义重大，做到公开公平按劳分配。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：岗位培训意义重大，以及如何做好培训考核。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：当好班组长的重要意义，以及如何当好班长。 【课程大纲】 一、重视生产管理 1、生产的意义  2、生产力要素  3、劳动生产率  4、以市场为导向 二、生产现场要素 1、人  2、机  3、料  4、法  5、环 三、产品工艺设备 1、产品价值  2、产品结构  3、生产工艺  4、工艺设备 四、工厂设备布局 1、工厂组织  2、工艺划分  3、生产方式  4、设备布局 五、定岗与定编 1、产能核定  2、设备定员  3、班次安排  4、人工配备 六、一线生产力 1、行业水平  2、装备水平  3、产品复杂程度  4、最大产能  5、人均劳产率 七、计划管理 1、产能目标  2、产值目标  3、品种结构  4、生产批量  5、生产周期  6、排产模式  7、计划种类 八、物控管理 1、物料清单  2、采购期量  3、库存标准  4、投料期量  6、投料计划  7、超量控制  8、在制管理 九、质量管理 1、设计标准  2、工艺路线  3、工序要求  4、操作要求  5、材料要求  6、检验标准  7、员工自检  8、工序互检 9、质量专检  10、成品终检  11、成品测试  12、破坏试验  13、质量统计 十、现场管理 1、设备管理  2、技术管理  3、工具管理  4、工装管理  5、计划管理  6、物控管理  7、质量管理  8、任务管理  9、5S管理  10、考勤管理  11、统计管理 十一、按劳分配 1、工时工价  2、工资结构  3、计酬方式  4、任务分配  5、返工管理  6、完工统计  7、出勤管理 8、违章管理  9、奖惩管理  10、工资核算  十二、员工培训 1、培训内容  2、培训时间  3、培训方法  4、培训力度  5、培训考核  6、待遇标准  7、量才使用  8、开放培养  9、内部选拔

查看详情>> 【参训对象】 中小企业董事长，总经理，高管，所有职能部门经理，各部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 企业经营活动的核心目标：通过投入必要的人财物，产出产品或服务，获得超过投入的利润。 投入首先是资本，而在经营期间又构成经营成本，成本是获利的前提，投入的目的必须获利。 要想实现获利，就必须保证产品的实际成本低于市场价格，利润大小取决于成本与价格差额。 产品成本是由构成产品要素的市场平均价格决定，控制成本要素的实际发生额显得非常关键。 产品成本要素的实际发生额取决于企业对成本要素的使用效率及质量，效率及质量决定成本。 建立目标成本控制系统，其目的就是要降低成本，扩大利润空间，利于竞争，利于资本增值。 目标成本控制系统：控制物耗、提高工效、缩短周期、减少占用，并制定各部门相应的指标。 控制系统推行步骤：优化设计、精确标准、实行定额、核定占用、鼓励改善，推行PDCA循环。 控制系统推行效果：设计精准、定额精确、计酬科学、占用合理、一降一升，最终实现利润。 控制系统必要前提：供销顺畅、设备配套、确保质量、资金充足，这是系统实施的必备条件。 目标成本控制系统，是企业练好内功的重要体现，也是各个部门管理工作中的一项重要内容。 【培训收益】 使参训者：增强对企业经营活动核心目标的认识，实施科学的投入产出，实现企业盈利目标。 使参训者：明确资本必须保值增值，投资在经营期间必然转成成本费用，成本是获利的前提。 使参训者：明确要想实现获利，必须保证产品实际成本低于市场价格，利润取决于两者差额。 使参训者：明确产品成本取决于构成要素的市场价格，控制好成本要素实际发生额非常关键。 使参训者：明确产品成本要素实际发生额取决企业对要素的使用效益，效率及质量决定成本。 使参训者：明确建立目标成本控制系统就是要降低成本扩大利润空间，利于竞争和资本增值。 使参训者明确系统包括：控制物耗、提高工效、缩短周期、减少占用，制定部门相应的指标。 使参训者明确系统步骤：优化设计、精确标准、实行定额、核定占用、鼓励改善、PDCA循环。 使参训者明确推行效果：设计精准、定额精确、计酬科学、占用合理、降低成本、提高利润。 使参训者明确推行前提：供销顺畅、设备配套、确保质量、资金充足，这是系统实施的基础。 使参训者明确推行意义：是企业练好内功的重要体现，是各部门管理工作中的一项重要内容。 【课程大纲】 一、前提条件 1、供销顺畅  2、设备配套  3、确保质量  4、资金充足 二、推行目的 1、降低成本  2、提高效益  3、扩大空间  4、利于竞争  5、利于增值 三、系统构成 1、控制物耗  2、提高工效  3、缩短周期  4、减少占用  5、工厂指标  6、设计指标  7、工艺指标  8、采购指标  9、销售指标  10、品管指标  11、财务指标  四、推行步骤 1、优化设计  2、精确标准  3、科学计酬  4、核定占用  5、鼓励改善 五、效果检验 1、设计精准  2、定额精确  3、科学计酬  4、占用合理 5、一降一升 六、投入产出(《投入产出运营控制系统》) 1、管好资产  2、管好费用  3、管好产品  4、管好销售  5、管好业绩  6、管好资金  7、提供决策 《投入产出》只是在一定程度上支持到“目标成本控制系统”的推行，关键还是要做好以上五大方面的基础管理。

查看详情>> 【参训对象】 中小企业董事长，总经理，高管，职能部门经理，产供销及财务部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 投资回报是企业投资者与经营者共同追求的目标，是企业一切经营活动的出发点和归宿。 正确制定全年经营目标，使企业经营结果获得合理的利润，是高层面临的头等重要任务。 如何分解经营目标？它由哪几个指标承担？这决定了经营目标本身的有效性和可操作性。 被采用的各项经营指标之间，彼此存在何种关联、基本编制顺序、平衡调整顺序的逻辑？ 这些经营指标是如何形成管控功能的？如何发挥经营运行管控的功效？数据都来自哪里？ 这些经营指标的具体确定将会受到哪些企业内外因素的影响？应该如何采取措施来应对？ 【培训收益】 利于企业家及高层，对如何确立年度资产盈利目标，重新建立起一条清晰的路径。 利于在企业家与高层之间，建立经营运行管理指标体系，将盈利目标分解后实施。 利于企业各经营管理部门，按其分工担当相应经营指标，指导开展各项经营工作。 利于企业各经营管理部门，及时掌握各项经营指标完成情况，以及与目标的偏差。 利于企业各经营管理部门，根据指标达成情况，发现问题、分析原因、采取对策。 利于企业各经营管理部门，根据市场竞争变化影响，因势利导调整计划实现目标。 利于企业各经营管理部门，根据自身存在差异，找出原因，发现短板，不断改善。 【课程大纲】 一、确立资产回报 1、确定资产  2、行业利率  3、回报目标 二、确立产品贡献 1、产品组合  2、产品贡献  3、产品现状 三、确立销售目标 1、分销渠道  2、销售指标  3、盈利水平 四、确立费用目标 1、费用分类  2、费用指标  3、费用合计 五、进行目标平衡 1、销售指标  2、费用指标  3、利税指标  4、评定指标 六、进行目标分解 1、指标项目  2、全年指标  3、分月比率  2、指标分月  3、各月汇总 七、建立期量标准 1、指标项目  2、全年指标  3、分月比率  4、月占比率  5、指标分月  6、各月汇总 八、建立流动资金 1、预付资金  2、仓储资金  3、生产资金  4、成品资金  5、分销资金  6、周转现金 九、建立统计系统 1、预付统计  2、入库统计  3、应付统计  4、投产统计  5、入库统计  6、出货统计  7、分销统计  8、应收统计  9、现金流统计  10、固定费统计  11、变动费统计  12、实现利税统计 十、建立指标差异 1、预付差异  2、库存差异  3、在产差异  4、成品差异  5、分销差异  6、现金差异 7、固定费差异  8、变动费差异  9、实现利税差异 十一、建立原因分析 1、预付差异原因  2、库存差异原因  3、在产差异原因  4、成品差异原因  5、分销差异原因 6、现金差异原因  7、固定费差异原因  8、变动费差异原因  9、实现利税差异原因 十二、建立改进措施 1、产品措施  2、采购措施  3、生产措施  4、销售措施  5、渠道措施  6、财务措施  7、设备措施  8、物控措施  9、高层措施

查看详情>> 【参训对象】 中小企业董事长，总经理，高管，所有职能部门经理，各部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 绩效问题已经普遍被国人所关注和重视，绩效考核已经成为所有企业老板最关心的课题之一。 国外普遍流行的评分计分卡和360度考核，国内也普遍讲授并应用，而其效果似有ERP之感。 西医讲究实证，中医讲究阴阳，中国中小民营企业如何建立和开展绩效管理，的确需要研究。 中小民营企业的绩效是自身组织经营管理的成果，其好坏与自身管理息息相关，必须抓住根。 绩效无非是企业经营的收益效果，也就是投入产出所获得的盈利水平，再扩展到品牌影响等。 企业的绩效是靠全体员工特别是各部门的骨干，发挥其聪明才智付出艰辛劳动所创造出来的。 他们创造绩效的大小或高低，与企业的环境、地位、影响、资源直接关联，还有就是其素质。 作为中小民营企业，需要从以上五个方面不断地去努力创造和积累，使其不断得到提高增强。 为实现此目标，企业必须建立一整套科学有效的组织运行管理机制，给创造和积累提供保障。 健全组织业务管理系统，就是建立这种组织运行管理机制的前提条件，以系统生成管理机制。 人的智力是企业的无形资产，绩效除了企业本身条件外，决定性条件就是员工的主观能动性。 企业建立什么样的绩效考核模式，直接关系到如何正确处理客观条件与主管努力两者的关系。 如果企业能够找到最佳处理两者关系结合点，绩效考核就会成为企业从两大方面获胜的法宝。 【培训收益】 使参训者：能够全面认识企业绩效的内涵及外延，从本身经济效益出发进而扩展到更宽领域。 使参训者：能够全面认识企业绩效与组织业务管理系统的关系，首先要健全绩效的组织保障。 使参训者：能够全面认识决定企业绩效的五个方面因素，做好对企业自身及员工的双向要求。 使参训者：能够全面认识企业的绩效水平是一个不断制定目标、组织实施、提升积累的过程。 使参训者：能够全面认识企业员工的主体地位，只有优秀的员工才能不断使企业实现其目标。 使参训者：能够全面认识企业员工的才智是企业提升绩效不竭的源泉，要努力为其创造条件。 使参训者：能够全面认识企业自身条件与员工主观努力之间，存在互为条件互为制约的关系。 使参训者：能够全面认识到如何构建一个企业客观与员工主观之间，公正合理清晰可分关系。 使参训者：能够全面认识到如何构建一个企业同时考核自身绩效与员工绩效的双向合理系统。 使参训者：能够全面认识到如何构建一个将企业与员工有机结合的双向正负激励的考核制度。 使参训者：能够全面认识到如何构建一个客观、简捷、有效、准确的考核数据信息统计系统。 使参训者：能够全面认识到如何构建一个沟通、核实、判别、认定、反馈、跟踪、改善系统。 【课程大纲】 一、认识企业绩效 1、投资回报  2、经济效益  3、保护环境  4、回报社会  5、公益慈善  6、三大规律 二、健全保障系统 1、建立组织业务系统  2、分工与责任  3、目标与任务  4、输入与输出  5、价值链定位 三、绩效的五因素 1、市场环境  2、企业地位  3、品牌影响  4、主要资源  5、员工素质 四、如何提升绩效 1、从现实出发  2、制定发展规划  3、设定发展阶段  4、制定阶段目标  5、提出相应任务  6、按计划实施  7、及时总结调整  8、逐步实现达成  9、总结经验教训  10、巩固提升业绩 五、创造绩效主体 1、员工的作用 2、如何看待员工 3、员工的地位 4、员工的权益 5、如何共赢 6、突破利益格局 7、形成不竭的源泉 六、建立双向考核 1、决策者的责任  2、领导的责任  3、员工的责任  4、相互保障条件  5、各自承担任务  6、任务衡量指标  7、未完引起后果  8、确立责任担当 七、建立考核制度 1、公司级考核指标 2、考核指标分解到部门指标 3、部门指标分解到岗位指标 4、考核指标达标标准 5、考核指标超标标准 6、考核指标未达标准 7、考核指标相应考评计分标准 8、考核指标相应挂钩绩效工资标准 9、各类员工薪酬结构 10、非考核指标岗位的考核办法 八、保障数据有效 1、明确授权标准制定者  2、设定考核指标数据来源  3、规定数据提供要求  4、规定数据信息复核程序  5、规定考核结果判定者  6、所有考核数据信息资料归档  7、出现误判及时更正  8、不断完善考核数据管理

查看详情>> 【参训对象】 中小企业董事长，总经理，高管，所有职能部门经理，各部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 企业管理的组织、指挥、协调、控制四大职能，必须依靠一整套管理运行系统来保障其实现。 管理运行系统是科学管理理念的实现方式，是各级管理者有效发挥管理四大职能的有利依托。 企业的管理运行系统不同于经营运行系统，其核心功能是实现对各部门管理人员的有效管理。 各部门管理人员按组织分工及岗位职责开展工作，相互间存在着条件输入与成果输出的关系。 管理人员的日常工作就是凭借着自己的业务操作，将工作成果供相关方作为工作的前提条件。 有效的管理运行系统，需要在所有主业务链的流程上建立必要的和高效的工作质量监控环节。 有效的管理运行系统，需要对工作质量监控环节建立判定正误的标准，以减少失误提高效率。 有效的管理运行系统，需要对每位员工的工作优劣进行及时判定及反馈，以便正确引导员工。 有效的管理运行系统，需要对每位员工的工作文案进行分门别类的管控，以便归档查询选用。 有效的管理运行系统，需要对每位使用资金的员工进行费用预算审批管理，以简化报销审批。 有效的管理运行系统，需要对各种会议进行会务管理、纪要管理、执行管理、效果评价管理。 有效的管理运行系统，需要对供应商、经销商、关系单位进行往来信息管理，以便积累资源。 【培训收益】 企业可以通过建立有效的管理运行系统，更好地实现对各职能部门所有员工实现有效的管理。 通过管理运行系统可建立岗位至部门间工作关联保障机制，并建立信息交互流程中的管控点。 通过管理运行系统可对各管控点上出现的问题进行判别，对问题及突发事件的信息进行掌控。 所有管理人员可通过系统完整准确地找到本岗工作的必要前提，并及时反馈出未达标的差异。 所有管理人员能够根据问题及突发事件信息，按职责互动发起工作，促使问题得到及时解决。 所有管理人员可通过系统准确快捷地找到相关岗位人员对接处理工作，并及时发出相关信息。 所有管理人员可通过系统明确工作达标的规则，并清楚违规时被判别的标准，及时得到提警。 管理运行系统对各部门在岗员工的工作(含临时任务)出现渎职和失误，可作出及时公正判别。 管理运行系统还能对工作计划、专项计划、会议、文案、费用、外联等进行有效的管理控制。 管理运行系统将逐步建成符合企业实际的管理运行模式，兼顾当前与未来开展各项管理改善。 管理运行系统与经营运行系统将汇成企业的整体运行管理系统，前者是后者的组织行为保障。 【课程大纲】 一、健全组织岗位 1、组织设置 组织架构 职能分工 2、岗位设置 设立岗位 职责分工 工作前提 输出成果 工作标准 违规等级 判别标准 3、变动记录 组织更名 职能调整 岗位更名 职责调整 人员调动 二、建立计划管理 1、工作计划 计划内容 达标要求 开始时间 结束时间 监察时间 监察人 问题提醒 到期评价 编制人 提交时间 审批人 审批时间 2、专项计划 专项内容 达标要求 开始时间 结束时间 监察时间 监察人 问题提醒 到期评价 编制人 提交时间 审批人 审批时间 三、建立监控环节 1、环节设置 受控部门 受控岗位 受控文案 受控栏目 监控时点 监控人 事件编码 2、实施监控 事件编码 监控时点 受控栏目 监控人 问题记录 责任部门 责任人 评定影响 四、开展发起工作 1、发起工作 部门 岗位 人员 发起原因 工作内容 配合部门 配合岗位 配合人 配合要求 要求完成时间 提醒后果 2、配合工作 部门 岗位 人员 发起原因 工作内容 配合部门 配合岗位 配合人 配合要求 要求完成时间 提醒后果 实际完成时间 影响后果 原因注释 发起人意见 提出时间 主管上级意见 五、建立会议管理 1、会议目录 目录设置 提交人 提交时间 审批人 审批时间 生效时间 停用时间 目录编码 接替编码 2、会议审批 会议名称 内容 部门 召集人 主持人 地点 开会时间 预计时间 参会部门 参会人员 记录人 3、会议过程 ①、会前 到会：部门 人员 迟到：部门 人员  ②、会中 开始时间 内容 实际时间 用时 记录 4、会议纪要 纪要编制人 起止时间 用时 纪要内容 执行者 5、纪要执行 纪要内容 执行者 发出时间 阅示时间 反馈意见 执行结果 6、纪要归档 六、建立费用管理 1、费用科目  2、编制预算  3、预算平衡  4、预算审批  5、追加预算  6、出差标准  7、报销审批 七、建立资源管理 1、资源目录  2、对外联络  3、往来邮件  4、资料查阅  5、关系管理 八、建立评判管理 1、评判项目 2、执行记录 3、结果评价 4、申诉 5、核查 5、裁定 九、优化管理系统 1、系统缺陷 2、人才缺陷 3、制度缺陷 4、改进建议 5、改进记录 十、建立文案管理 1、文件目录 目录设置 提交人 提交时间 审批人 审批时间 生效时间 停用时间 目录编码 接替编码 2、在线文案 ①、发起工作  ②、文件编写 3、文案归档 文案名称 部门 岗位 人员 状态 提交时间 审批人 审批时间 生效时间 下载授权 4、文档查询

查看详情>> 【参训对象】中小企业董事长，总经理，高管，所有职能部门经理，各部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，清华大学MBA学历，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 企业经营活动历来有商务流、资金流、物流、信息流之分，我提出了与之相交对应的六条链。 六条链依次是：组织业务链-产品工艺链-系统计划链-物流控制链-资源管理链-投入产出链。 六条链与四个流交织就汇成企业的内部管理脉络，其中系统计划链就是我要讲述的课题内容。 计划链：订单管理-成品库存管理-主计划-投料计划-物料需求计划-材料库存管理等六部分。 客户下单方式与业内交货周期，相关物料订购批量与供货周期，决定着企业计划管理的模式。 交货周期决定着成品存量，订货周期决定着材料存量，产品生产工艺流程决定主计划的内容。 在客户订单与多品种间，如何协调满足客户交期需求与增大产品批量的关系，是重难点之一。 在不同地区不同等级的客户间，对正常下单采取何种计划排产方案来实现效率与交期的匹配。 在客户正常下单的生产过程中，面对某客户的急单或临时加单，都有哪些应对方案可供选择。 当主计划需增改时，如何对接物料供应，快速查清在客户所能接受的期限内最高可配套数据。 如何合理建立成品库存，如何配合计划编制及时提供数据，如何配合销售快速反馈现有库存。 如何合理建立材料库存，如何配合计划编制及时提供数据，如何配合生产快速反馈现有库存。 如何监控生产计划完成进度，如何监控物料需求计划实现进度，如何监控计划偏差采取对策。 如何依据三大计划及两大库存，为资金需求计划提供核定基数，为成本核算提供确切的数据。 【培训收益】 使参训者：对企业经营活动的四个流与六条链有一个完整了解，利于组织开展本系统的工作。 使参训者：对三类计划、两类库存、各项期量标准，有一个系统认识和把握，利于开展工作。 使参训者：结合课堂内容针对本企业实际，可以全面考虑接单与主计划编制的各项必备要素。 使参训者：结合课堂内容针对本企业实际，可以总结出本企业主计划的内容结构及编制规范。 使参训者：结合课堂内容针对本企业实际，可以总结出本企业材料库存及成品库存期量标准。 使参训者：结合课堂内容针对本企业实际，可以总结出本企业主计划调整更改条件限制规则。 使参训者：结合课堂内容针对本企业实际，可以总结出本企业三类计划及库存数据跟进规则。 使参训者：结合课堂内容针对本企业实际，可以总结出针对计划完成差异应该采取对策措施。 使参训者：结合课堂内容针对本企业实际，可以根据成本核算需要提供每批产品物耗数据表。 使参训者：结合课堂内容针对本企业实际，可以根据资金预算需要提供每月资金占用需求表。 使参训者：结合课堂内容针对本企业实际，可以不断发现需要改进的问题及如何改进的契机。 【课程大纲】 一、行业供求常规 1、行业大前提  2、客户采购惯例  3、主要原材料  4、供应商供货惯例 二、客户订单管理 1、客户分类  2、区域划分  3、客户建档  4、下单方式  5、批量周期  6、产品价格 三、供应商采购管理 1、材料分类  2、供应商建档  3、下单方式  4、批量周期  5、材料价格 四、主计划编制规范 1、建立计划组  2、明确职责范围  2、计划时段  3、产品目录  4、计划栏目  5、基础数据  6、排产逻辑  7、双向显示  8、计划平衡  9、计划调整  10、计划确认  11、运行统计  12、过程监控  13、评定结果  14、计划滚动  15、连续编制 五、建立期量标准 1、订货期量标准  2、生产期量标准  3、采购期量标准  4、成品库存期量标准  5、材料库存期量标准 六、建立合理库存 1、成品库存  2、材料库存 七、投料计划编制规范 1、材料分类 2、计划时段  3、产品BOM表  4、投料批量  5、投料班组  6、投料提前期  7、备料周期  8、计划栏目 八、需求计划编制规范 1、材料分类  2、计划时段  3、建储类别  4、最短供货周期  5、期初库存  6、实际库存  7、±恢储量  8、采购批量  9、供货周期  10、计划栏目 九、建立物料超领规范 1、物料超耗标准  2、超领审批规定  3、对接计划  4、明确原因  5、落实责任  6、提供单据 十、建立调度指挥系统 1、建立调度组  2、明确责权范围  3、熟悉生产流程  4、掌控三大计划  5、跟进计划执行  6、督促责任部门解决问题 7、跟进问题解决过程  8、记录问题结果  9、掌控影响后果  10、及时协调供需矛盾  11、按时收集上报三大计划完成数据 十一、建立统计系统 1、建立统计组  2、明确职责范围  3、掌控三大计划  4、明确统计时点  5、对应统计数据  6、收集统计数据  7、测算计划达成  8、填报计划完成报表  9、分析影响后果  10、给出提示 十二、建立核算系统 1、建立核算组  2、明确职责范围  3、掌握三大计划  4、掌控生产完成统计  5、掌控两类库存  6、核定采购资金  7、核定入库成品资金  8、核定期末在制资金  9、核定期末库存资金  10、核出各类资金占用/消耗超标