查看详情>> 【主讲专家】林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 改革30年为中国民营企业的产生与发展提供了天赐良机，但经济增长速度已经出现回落。 计划经济时代的商品短缺是民企30年快速发展的市场基础，国家政策支持是发展的保障。 开放前期劳动密集型产业与落后农业相对优越，形成我国前30年特有的民企低成本优势。 开放前期双轨制及官商融合的资源配置条件，使某些新生企业获得先机，高速、畸形成长。 开放前期在高新科技及机械加工企业中，民企数量很少、规模很小、发展很慢、步履艰难。 随着国内市场经济发展，随着与世贸接轨，客观经济规律的作用发酵，优胜劣汰开始衍生。 与此同时欧美各国出现金融危机，导致消费品市场需求萎缩，致使我国外贸受挫出口锐减。 由于国内短缺经济逐步缓解、出口锐减，加上劳动报酬有限，市场出现“供大于求”现象。 蓬勃发展起来的广大民营企业都将面临一场生死考验，如何继续健康发展？大家都在思考。 本人从人类社会发展规律视角，从三个层面向民营企业家指出了企业发展必须遵循的规律。 本人从民企生存的五条主线，为民营企业家指出了企业发展必须面对解决的五大方面课题。 本人从民企运行的客观脉络，为民营企业家指出了企业运行必须建立疏通的各种内部关系。 本人从民企管理的20个系统，为民营企业家指出了内部管理各系统的作用及相互间关联。 本人从民企管理的两大领域，为民营企业家指出了健全内部管理的方向、范围、办法、策略。 本人以“管理金三角”和“管理金三线”，为民营企业家阐明了如何建立高效的管理系统。 本人以“管理金三角”和“管理金三线”的实践为民营企业家展示实现信息化管理的前景。 【培训收益】 帮助民营企业家从人类社会发展规律的视角重新思考企业发展目标。 帮助民营企业家从五个生的线路重新思考企业的战略任务各项工作。 帮助民营企业家从六四脉络中重新思考建立内部组织管理分工设置。 帮助民营企业家从20个系统中重新思考建立管理信息系统通盘方案。 帮助民营企业家从“山”和“水”中重新认识管理领域和业务领域。 帮助民营企业家从管理金三角和管理金三线中，认清其中重中之重。 帮助民营企业家有条不紊地全面建设企业内部管理系统。 帮助民营企业家能够抓住企业内部管理破冰的关键线路。 帮助民营企业家能够为员工、社会、企业构建三赢平台。 使企业能够获得新时期继续发展的强劲动力。 使企业各项管理功能和水平能够与国际接轨。 使企业能够真正实现现代化管理，与时俱进。 使企业能够生成在世界经济环境中成长基因。 使企业能够升华生长的核心竞争力不断进步。 使企业能够迈进世界经济大循环的常青轨道。 【课程大纲】 Z管理模式--快速提升中国民营企业管理的通路《概论》 一、认清现阶段中国民营企业的管理现状 1、民营企业管理的重要性 ①、中国实现小康的金字塔 ②、三个重要条件缺一不可 ③、企业的地位及重大作用 ④、管理的作用及落后现状 ⑤、制约着国民经济发展 ⑥、管理要创新实现跨越 2、从人均GDP看企业的短板 ①、2011年中国GDP总量 ②、人均值排位 ③、与日本相比 ④、中国还很穷 ⑤、企业9要素 ⑥、管理最短板 3、民营企业管理的共同软肋 第一、目标战略不清晰，使任务分解不到位； 第二、业务流程不清晰，使组织设置不到位； 第三、职责分工不清晰，使工作保障不到位； 第四、产品设计不清晰，使工艺设计不到位； 第五、物料定额不清晰，使计划收发不到位； 第六、计划系统不清晰，使达成统计不到位； 第七、物控系统不清晰，使物流管控不到位； 第八、资源投入不清晰，使成本核算不到位； 第九、投入产出不清晰，使盈利核算不到位； 第十、问题风险不清晰，使应对措施不到位； 第十一、过程控制不清晰，使预警提示不到位； 第十二、沟通渠道不清晰，使跟踪反馈不到位； 第十三、工作标准不清晰，使奖惩标准不到位； 第十四、业绩指标不清晰，使绩效考核不到位； 第十五、管理系统不清晰，使管理功效不到位。 4、民营企业要解决的重点课题 第一、本企业所在行业的特性与市场前景；即:兴衰与大小，如何选定方向； 第二、本企业发展的愿景目标与战略规划；即:目标与战略，如何制定战略； 第三、本企业的市场竞争对手与如何应对；即:竞态与排位，如何制定策略； 第四、本企业产品定位与人才、技术投入；即:生命与保障，如何增强实力； 第五、本企业产品价格与变动费用的构成；即:价格与贡献，如何提升贡献； 第六、本企业产品品种组合与产销总目标；即:品种与产销，如何实现销售； 第七、本企业固定费用与量本利平衡分析；即:盈亏与平衡，如何界定盈亏； 第八、本企业目标销售计划与保本、盈利；即:定产销指标，如何保证盈利； 第九、本企业核心业务构成与贡献额大小；即:事业与贡献，如何统筹事业； 第十、本企业各项事业的贡献能力与现状；即:已贡献程度，如何达成目标； 第十一、本企业管理重点、难点、关键所在；即：逐一面对，如何逐项攻克； 第十二、本企业各价值链中短板及风险所在；即：针对风险，如何制定预案； 第十三、本企业如何建立监控风险预警机制；即：风险预警，如何掌控应对； 第十四、本企业如何建立风险分散管控机制；即：降低风险，如何规避风险； 第十五、本企业如何建立员工长期利益机制；即：利益共享，如何稳固根基； 第十六、本企业如何形成员工的核心价值观；即：荣辱与共，如何建设文化。 二、Z管理模式-快速提升民营企业管理通路 1、三大规律 ①、规律总图 ②、根本规律 ③、竞争规律 ④、基本规律 ⑤、企业要遵循根本规律 ⑥、企业要掌握竞争规律 ⑦、企业要运用基本规律 ⑧、企业要依规建设文化 2、五条主线 ①、五生总图 ②、企业生命 ③、企业生路 ④、企业生机 ⑤、企业生理 ⑥、企业生力 ⑦、前两生依然要创新 ⑧、后三生必须要创新 ⑨、基业长青靠后三生 3、四六脉络 ①、四六总图 ②、四个流 ③、六条链 ④、汇成脉络 ⑤、管理路线 ⑥、架构组织 ⑦、决定分工 ⑧、梳理流程 ⑨、指导运行 ⑩、不断优化 4、三四系统 ①、三四总图 ②、三纵体系 ③、四横体系 ④、模块关联 ⑤、汇集卓越 5、“山”与“水” ①、山水本源 ②、ERP范围 ③、两大范畴 ④、管理顺序 ⑤、重在山上 ⑥、落在水中 6、管理“金三角” ①、山上抓三 ②、管理金三角 ③、自上而下 ④、提纲挈领 ⑤、互动循环 ⑥、逐步扩展 7、物流“金三线” ①、水中抓三 ②、管理金三线 ③、注重个性 ④、两化互动 ⑤、实现跨越 ⑥、山水互动 ⑦、逐步深化 ⑧、实现精益 【课时安排】 一、认清现阶段中国民营企业的管理现状 0.5天 二、快速提升中国民营企业管理的通路 1.5天

查看详情>> 课程背景： 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。  项目内容： 中国企业应该先抓精细化管理再来搞精益生产 1.精细化管理与精益生产 1.1.精细化管理范围 1.1.1.企划管理  1.1.2.营销管理  1.1.3.开发管理  1.1.4.工艺管理  1.1.5.设备管理  1.1.6.计划管理  1.1.7.采购管理  1.1.8.生产管理  1.1.9.物控管理  质量管理  资金管理  成本管理  财务管理  行政管理  法务管理 1.2.精益生产管理范围 1.2.1.工厂设计  1.2.2.流程设计  1.2.3.设备选型  1.2.4.工序设计  1.2.5.品质保证  1.2.6.动作分析  1.2.7.工时设计  个流作业  1.2.9.多机看管  实行快换  工序移动 工作地优化  标准化作业设计  实现流程四性  消除浪费 看板管理  库存管理  拉动式生产  缩短周期  快速相应  现场5S  客户满意 1.3.两者的相互联系 1.3.1.管理细化属于业务职能范围  1.3.2.精益管理属于生产一线与物流范围  1.3.3.前者管人与事后者管物与数  1.3.4.两者的组合构成企业管理全局  1.3.5.业务职能管理是精益管理的前提条件  1.3.6.精益管理是业务职能管理的深入  1.3.7.民营企业必须先从业务职能管理突破  1.3.8.从细化管理入手为精益管理铺路服务保障  1.3.9.精益管理才是企业提高经济效益的基础  最终企业管理的成功是两大方面管理都做到位  两方面管理提升是永无止境的  靠管理出效益是永无止息的  实现PDCA循环是有效的管理进步法则 2.精细化管理主线 2.1.组织业务线  2.2.产品工艺线  2.3.系统计划线  2.4.物流控制线  2.5.资源管理线  2.6.投入产出线  2.7.优化组织业务  2.8.优化设计工艺  2.9.优化计划系统  2.10.优化物流系统  2.11.优化资源系统  2.12.优化投入产出 3.精益生产的核心 3.1.工厂合理设计  3.2.流程利于物控  3.3.劳动创造价值  3.4.消除一切浪费  3.5.标准化作业  3.6.按节拍生产  3.7.实行多机看管  3.8.减少在制品  3.9.实行0库存  3.10.按需生产  3.11.拉动要货  3.12.看板管理  3.13.快速响应  3.14.现场5S  3.15.人机料法环  3.16.人人参与  3.17.不断改善  4.如何提升企业管理水平 4.1.先提升职能业务管理水平 4.1.1.用《事业平台》提升组织功效  4.1.2.用《管理平台》提升管理功效  4.1.3.用《经营平台》提升经济效益  4.1.4.用《考核平台》提升整体绩效  4.2.再提升生产物控管理水平 4.2.1.用《产品工艺》支撑《计划与物控》  4.2.2.用《班组设备》支持《工序与作业》  4.2.3.用《计划与物控》实现工厂《MRPⅡ》 4.2.4.以上三方面得手后再向精益生产推进 4.3.再全面提升企业管理水平 4.3.1.用《知识管理系统》提升全员综合技能素质  4.3.2.用《项目管理系统》提升新建项目管理水平  4.3.3.用《ISO-9000系统》提升产品质量管理水平  4.3.4.用《人力资源管理系统》提升队伍建设水平  4.3.5.用《行政管理系统》提升行政业务管理水平 4.3.6.用《企业文化管理系统》提升企业凝聚力 4.3.7.用《标准定额管理系统》提升成本控制水平 4.3.8.用《成本管理系统》提升成本管理水平 4.3.9.用《财务管理系统》提升资产管理水平 用《卓越绩效管理系统》提升企业整体管理水平 注：以上即本人提出的企业管理20个系统，均为管理信息子系统。 5.如何提升班组的管理水平 5.1.如何认识生产班组的重要性 5.1.1.它是决定生产效率的最基层组织 5.1.2.它是决定产品质量的最基层组织  5.1.3.它是决定物流顺畅的最基层组织  5.1.4.它是决定现场文明的最基层组织  5.1.5.它是决定生产周期的最基层组织  5.1.6.它是决定多快好省的最基层组织  5.1.7.它是决定员工稳定的最基层组织  5.1.8.它是决定队伍建设的最基层组织 5.2.如何提升班组的管理水平 5.2.1.班组的基础地位及功能 5.2.2.班组的功能及岗位设置 5.2.3.班组的岗位分工与职责 5.2.4.岗位标准与人员配置 5.2.5.岗前培训内容与方式 5.2.6.对上岗后的操作指导 5.2.7.收集员工的意见建议 5.2.8.形成共识的操作方法 5.2.9.形成共识的沟通方式 形成共识的技术标准 形成共识的质量标准 形成共识的操作流程 形成共识的检验标准 形成共识的考核标准 形成共识的分配标准 班长带头严格执行标准 班长公平分配各项任务 班长公开表扬私下疏导 班长公正确保员工收入 班长传授员工更多技能 班内推行民主自治管理 定期开展技术革新活动 定期组织员工文娱活动 6.先抓好精细化管理的意义 6.1.企业管理必须从上至下来抓即：提纲挈领纲举目张 6.2.职能业务管理本身就是企业管理中的重要组成部分  6.3.抓好前者是抓后者的前提条件为后者营造外部环境 7.听课者将收益广泛 7.1.对企业管理能有一个全局性了解和把握 7.2.对如何抓好管理可寻到脉络走向及方法 7.3.可了解到信息化对提升管理的推动作用

查看详情>> 【参训对象】企业的车间主任及班组长。 【课程背景】 在较大的生产型民营企业中，处在中间管理层的车间主任作用十分重要。 企业必须形成车间一级的管理层级，成为企业整体生产管理的组成部分。 如何全面提升车间主任的管理技能，直接影响到一线生产班组的生产力。 企业向管理要效益，车间主任担当着承上启下管理一方的行政管理责任。 结合民营企业现阶段人才素质及管理现状，应该有针对性提升车间管理。 只有车间主任的管理技能水平提升到位，一线班组的生产功效才能提升。 车间主任的管理范围以及所应具备的管理技能，是一个十分重要的专题。 【培训收益】 参训者可全面认识在生产型企业中，车间一级的管理地位及其重要作用。 参训者可以全面了解到车间主任的管理职能以及主要行政管理工作范围。 参训者可以全面了解到车间班组的管理职能以及主要行政管理工作范围。 参训者可以全面了解到两级管理者的主要管理内容以及相应的管理方法。 参训者可以全面了解到两级管理者的任职条件以及各种管理技能的水准。 参训者可以全面了解到两级管理者的管理绩效标准及如何考核评估办法。 参训者可以全面了解到培养车间主任及班组长的管理技能所涉及的方面。 【课程大纲】 一车间的组织地位 1生产工艺阶段 ⑴工艺专业化  ⑵对象专业化 2岗位设置规模 ⑴所辖班组数  ⑵组内岗位数 3车间管理范围 ⑴技术管理  ⑵人事管理  ⑶设备管理  ⑷计划管理  ⑸生产管理  ⑹质量管理  ⑺安全管理  ⑻效能管理  ⑼费用管理  ⑽环境管理  ⑾量才而用 ⑿按劳分配  ⒀按需培训  ⒁因人施教  ⒂培养人才  ⒃建设团队 二车间管理职能 ⑴贯彻技术标准  ⑵领导带领团队  ⑶使用维护设备  ⑷执行落实计划  ⑸组织日常生产  ⑹控制保障品质  ⑺贯彻安全条例  ⑻实现先进工效  ⑼严格控制超耗  ⑽确保环境文明  ⑾科学合理用人  ⑿实现公平分配  ⒀结合实际培训  ⒁结合个性辅导  ⒂努力培养人才 ⒃努力提升团队  三车间管理权限 ⑴分解技术操作  ⑵制定岗位职责  ⑶进行设备定标  ⑷分解计划任务  ⑸组织生产准备  ⑹监控工序质量 ⑺监督安全操作  ⑻合理利用资源  ⑼监控各项开支 ⑽监管环境文明  ⑾量才而用  ⑿实行公平分配 ⒀结合需要培训 ⒁不拘一格培养人才  ⒂不断努力提升团队 四车间主任应知 ⑴全面熟悉车间工艺技术  ⑵全面了解班组关键岗位  ⑶全面了解主要设备性能 ⑷全面掌握车间生产计划  ⑸全面掌握各班组生产准备内容 ⑹全面了解产品质量标准  ⑺全面掌握安全生产规则  ⑻全面熟悉资源共享 ⑼全面掌握费用消耗 ⑽全面了解污染脏乱 ⑾识才用才任人唯贤 ⑿物质奖励精神鼓励结合 ⒀培养人才不拘一格 ⒁打造团队多种角度 五车间主任应会 ⑴指导车间班组贯彻工艺技术标准，解决贯标中遇到的技术难题和瓶颈。 ⑵指导班组长抓好关键岗位技能培训，确保在岗员工能够胜任工序作业。  ⑶指导班组长全面掌握主要设备性能及操作要领，达到以设备保障工艺。  ⑷指导班组长全面掌握车间生产计划，能够将计划分派到员工作业达标。 ⑸指导班组长全面掌握生产准备内容，顺利有效实现各种产品工艺转换。 ⑹指导班组长全面掌握产品工艺质量标准，能够组织员工正确操作达标。 ⑺指导班组长全面掌握安全生产规则，能够组织员工正确遵守安全规则。 ⑻指导班组长全面熟悉资源，按需调动车间内的各种资源确保任务实现。 ⑼指导班组长全面掌握费用消耗，按照定额使用设备工具刀具物料人工。 ⑽指导班组长全面了解污染脏乱源头，按照科学有效作业规则避免发生。 ⑾指导班组长全面了解每位员工特点，结合工作用其所长避其所短双赢。 ⑿指导班组长全面掌握每位员工工作成果，按质量水平给以公平回报。 ⒀指导班组长最有效地帮助每位员工提升技能水平，进而提升班组实力。 ⒁指导班组长采取多种方法，团结凝聚员工，不断增长全员的团队意识。 六车间主任的工作方法 ⑴研究产品结构和工艺文件，掌握产品生产要领和工艺难点，不断积累。 ⑵观察积累车间各类工艺关键岗位的技能要素知识，形成鉴别和指导力。 ⑶研究了解熟悉车间主要设备性能及操作要领，掌握设备工艺功效产能。  ⑷研究了解掌握车间生产计划系统，凭借数据把握住班组产品生产能力。 ⑸研究了解熟悉班组主要生产准备内容，能判断各种产品工艺转换时间。 ⑹研究了解熟悉典型产品的工艺质量标准，能够实地判别产品是否合格。 ⑺研究了解熟悉各班组安全生产制度，能够指导员工正确执行安全操作。 ⑻研究了解熟悉各班组工艺通用性，能够调动车间的资源确保任务实现。 ⑼收集掌握各班组各类费用明细定额，能够监控判明各类物耗是否超标。 ⑽研究了解熟悉各班组污染脏乱的源头，能够用科学有效作业规则指导。 ⑾研究了解熟悉各班各地各年龄各类性格员工特点，建立全面用人思路。 ⑿研究了解熟悉各工种技能难度环境特点，建立公平回报劳动者的标准。 ⒀研究熟悉掌握对各工种各类人员进行全面培训方式，促进人才的成长。 ⒁研究熟悉掌握促进员工团结合作的沟通交流方式，促进团队意识增强。 七车间主任的技能水平 ⑴掌握产品生产要领和工艺难点程度，能正确指导解决生产难题的能力。 ⑵对车间各类工艺关键岗位的技能要素认识程度，鉴别和指导能力高度。 ⑶对车间主要设备性能及操作要领熟悉程度，掌握设备工艺功效的数据。  ⑷对车间生产计划编制的掌握程度，凭借数据把控班组产量质量的能力。 ⑸对班组各项生产准备的内容掌握程度，判断产品工艺转换时间的精度。 ⑹对典型产品的工艺质量标准掌握程度，现场判别产品是否合格的能力。 ⑺对各班组安全生产制度掌握的程度，能正确指出员工违规操作的水平。 ⑻对各班组工艺条件变通的掌握程度，正确调动各种资源有效利用程度。 ⑼对各班组各类费用定额的掌握程度，监控判明各类物耗是否超标程度。 ⑽对各班组污染脏乱的源头掌握程度，能有效指导科学规范操作的水平。 ⑾对各班各地各年龄各类性格员工特点掌握程度，合理有效用人的水平。 ⑿对各工种技能难度环境特点掌握程度，员工对实行公平回报的认同度。 ⒀对各工种各类人员进行全面培训方式有效程度，促进人才的成长程度。 ⒁对促进员工团结合作沟通交流的有效程度，员工团队意识增强程度。 八对车间主任的考核指标 ⑴员工离职率 ⑵员工满意率 ⑶计划完成率 ⑷全员劳产率 ⑸品质合格率 ⑹设备保养率 ⑺安全生产率 ⑻费用超耗率 ⑼5S合格率 ⑽全员培训率 ⑾技能合格率 九对班组长任职要求 ⑴将车间主任的各项要求标准范围限定到班组，就是班组长应该做到的各项要求。 ⑵班组长日常工作“7法”方式： ①每天组织本班组全面开展“五保行动”(第1件事)。 ②每天全面做好班组的“产前准备”(第2件事)。 ③每天具体安排班组员工实现“人人10清楚”(第3件事)。 ④每天要求记录班组的“外部问题”(第4件事)。 ⑤分步骤组织对班组员工开展培训，按“每人10清楚”模式逐个评估达标。 ⑥对在岗员工，通过“五保行动”和“人人10清楚”培训，建立“个人水准测评记录”。 ⑦班组车间领导都要学会建立本部门的《当天五保问题台帐》，每天提高一小步。

查看详情>> 项目背景： 中国正在成为全球制造业的中心，中国是制造业大国，但还不是强国。因此，国家确定了通过信息化带动工业化的国策，推动制造企业实施制造业信息化。 制造业信息化将信息技术、自动化技术、现代管理技术与制造技术相结合，可以改善制造企业的经营、管理、产品开发和生产等各个环节，提高生产效率、产品质量和企业的创新能力，降低消耗，带动产品设计方法和设计工具的创新、企业管理模式的创新、制造技术的创新以及企业间协作关系的创新，从而实现产品设计制造和企业管理的信息化、生产过程控制的智能化、制造装备的数控化以及咨询服务的网络化，全面提升我国制造业的竞争力。 项目内训： 1.怎样认识工厂 1.1.工厂的功能 1.1.1.接收订单  1.1.2.安排计划  1.1.3.投入产出  1.1.4.产出成品  1.1.5.实现五保  1.1.6.创造价值  1.1.7.满足客户  1.1.8.回报员工  1.1.9.回报股东  回报社会 1.2.工厂的运行 1.2.1.订单牵动  1.2.2.计划指挥  1.2.3.设备正常  1.2.4.工艺完整  1.2.5.工具配套  1.2.6.材料保障  1.2.7.员工操作  1.2.8.部门配合  1.2.9.均衡生产  协调平衡  实现计划 1.3.工厂的成本 1.3.1.资产折旧  1.3.2.水电费用  1.3.3.车间经费  1.3.4.材料费用  1.3.5.价格影响  1.3.6.人工费用  1.3.7.废品损失  1.3.8.停工损失  1.3.9.费用超支  成本管控  费用优化 1.4.工厂的贡献 1.4.1.产品定价  1.4.2.单位贡献  1.4.3.产能目标  1.4.4.盈利目标  1.4.5.实际排产  1.4.6.计划盈利  1.4.7.投入产出  1.4.8.实际贡献  1.4.9.费用超支  最终盈利  盈亏分析  责任归属 1.5.工厂的问题 1.5.1.设备老化  1.5.2.人才缺乏  1.5.3.管理落后  1.5.4.费用过重  1.5.5.计划无方  1.5.6.忙闲不均  1.5.7.工效不高 1.5.8.分配无据  1.5.9.奖罚不明  超支难断  物流难控 数据不全  盈亏没底 1.6.工厂的困惑 1.6.1.订单难均  1.6.2.库存难定  1.6.3.人手难增  1.6.4.材料难供  1.6.5.计划难排  1.6.6.交期难保  1.6.7.新品难接  1.6.8.成本难控  1.6.9.品质难稳  技术难提 2.如何实现价值 2.1.如何消除困惑 2.1.1.扩销路争互利  2.1.2.ABC法建库存  专多能解困  2.1.4.备货计划采购  2.1.5.建立合理在制  2.1.6.内缩外延对接  2.1.7.建立技术储备  2.1.8.标准化精细化  2.1.9.工艺保障品质 实战增长才干 2.2.如何解决问题 2.2.1.维修更新  2.2.2.吸引培养  2.2.3.重视加强  2.2.4.分析降解  2.2.5.科学方法  2.2.6.综合均衡  2.2.7.激励管控  2.2.8.按劳分配  2.2.9.奖罚分明  健全数据  科学管理  健全基础  了如指掌 2.3.如何开展运行 2.3.1.健全组织分工  2.3.2.健全管理模式  2.3.3.健全各项制度  2.3.4.制定《全年生产目标》  2.3.5.接受订单按规则排产  2.3.6.编制《月主生产计划》  2.3.7.进行产能供求调节  2.3.8.编制《月投料计划》  2.3.9.采取组织保障措施  进行班组作业管控  进行材料投入管控  解决生产阻碍问题  确保主计划实现  确保材料不超耗  2.3.15确保品质达标  确保安全文明生产  确保员工收入合理 2.4.如何控制成本 2.4.1.严格控制拖延交期  2.4.2.严格规范资产折旧  2.4.3.严格控制水电费用  2.4.4.严格控制车间经费  2.4.5.严格控制材料超耗  2.4.6.严格控制计件工价  2.4.7.严格控制质量返工  2.4.8.严格控制在制品占用  2.4.9.严格控制库存占用  严格控制库存积压  严格控制库存损耗 2.5.如何实现贡献 2.5.1.科学规范投入产出  2.5.2.科学规定各项固定费用  2.5.3.科学规定各项变动费用  2.5.4.合理划定产品出厂价格  2.5.5.科学计算贡献指标  2.5.6.确保合理资金配置  2.5.7.确保合理库存储量  2.5.8.力争使订单接近产能  2.5.9.合理编制主生产计划  合理安排生产力  力争保障材料供应  科学指挥班组生产  快速解决出现问题  敏锐掌握趋势动态  未雨绸缪采取措施 2.6.如何实现功能 2.6.1.开拓市场  2.6.2.科学定位  2.6.3.投足资源  2.6.4.确定有利  2.6.5.开展运营  2.6.6.投入产出  2.6.7.控制成本  2.6.8.实现五保  2.6.9.创造价值  2.6.9.满足客户  实现价值  员工收入  股东收益  社会获利 3.如何运作落实 3.1.建立基础管理 3.1.1.建立组织架构  3.1.2.制定岗位职责  3.1.3.制定任职标准  3.1.4.制定目标收入  3.1.5.建立培训制度  3.1.6.营造良好氛围  3.1.7.推行按劳分配 3.2.建立信息系统 3.2.1.建立基础数据库 建立车间班组数据库  建立班组工序数据库  建立班组设备数据库 建立设备岗位数据库  建立产品结构数据库  建立工艺流程数据库  建立产品工序数据库  建立工序设备数据库  建立工序工时数据库  建立工序工价数据库  建立个人计件数据库  建立多岗计件数据库  建立班组计件数据库  建立材料定额数据库 3.2.2.建立计划模块 建立主计划模块  建立作业计划模块  建立投料计划模块  建立工序计划模块 3.2.3.建立统计模块 建立投料统计模块  建立缺料提醒模块  建立工序统计模块  建立班组统计模块  建立部件交接模块  建立主计划统计模块  建立个人计件统计模块  建立多岗计件统计模块  建立班组计件统计模块  建立全员计件统计模块  建立工厂计件统计模块 4.工厂实现信息化管理的意义 4.1.信息化的前提是管理模式的科学化 4.2.信息化是手段而管理科学化是实质 4.3.信息化使管理模式经受了逻辑检验 4.4.信息化本身特性促进了管理的升华 4.5.信息化的成功运用标志着管理成功 4.6.信息化带动了管理深化量化精准化 4.7.信息化使管理具有了无限扩张空间 4.8.信息化使管理效率大增效益大喷发 5.听课者将收益广泛 5.1.能够认清工厂在创造价值中的地位 5.2.能够认清工厂的难处与问题的根源 5.3.能够认清工厂运行管理的方方面面 5.4.能够认清如何解决困难和现存问题 5.5.能够认清如何实现工厂的科学管理 5.6.能够认清如何建工厂管理信息系统 5.7.能够认清如何使工厂确保创造效益 5.8.能够认清如何使工厂相关各方满意

查看详情>> 【参训对象】中小企业董事长，总经理，高管，主要职能部门经理，各部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，清华大学MBA学历，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 所谓《简易经营管理系统》，是指：用较简捷的办法，搭建起一套企业的经营管理信息化系统。 之所以简捷，一是它的造价低，二是它的结构比较简单，三是它的功能很明确，四是易操作。 它由投入产出运营控制系统+Excel计划管理系统+Excel物控管理系统+财务管理软件组成。 从功能上看，这套系统已涵盖了ERP的主要功能内容，从投入和使用角度看，确实又很实惠。 这套系统解决方案，对于还未使用过ERP的许多中小民营企业来说，既风险低又可快速见效。 投入产出系统本身就是为中小民营企业开发的，财务系统非常成熟，其它两个系统非常灵活。 非常灵活是指：Excel是微软开发的成熟管理工具，其长处就在于能分别解决各类管理问题。 我们运用Excel为家具生产企业开发过计划与物控管理系统，实施结果完全证明了上述论断。 计划和物控管理既是MRPⅡ核心所在，也是企业个性化所在，先采用Excel实现有几大好处。 一是投资少，二是见效快，三是无框框，四是可随意改，五是内涵科学，六是管理功能丰富。 当然有一利必有一弊，Excel本身不是为企业量身定制的，许多个性化特殊需求还不能实现。 还有就是Excel处理相对独立的小型数据计算很灵，如果数据联动性很广数据量大就会很慢。 我们建议：中小型企业先用这套方案跨入公司实现信息化管理第一阶段，是最为恰当的选择。 投资少风险低，见效快门槛低，打下基础提升管理，经过2年让企业自己的MRPⅡ水到渠成。 【培训收益】 使参训者：对《简易经营管理系统》，能有一个完整的认识和了解，可考虑是否采用这套方案。 使参训者：对方案的投资少、结构比较单纯、功能又很明确、操作相对简便能有全面的了解。 使参训者：对方案中计划管理系统、物控管理系统，可以用Excel实现落地能有明确的了解。 使参训者：从方案的功能角度上看，它已涵盖了ERP的主要内容，可得到较完整系统的了解。 使参训者：对投入产出运行控制系统的功能作用，以及企业在投入风险上有一个整体的了解。 使参训者：对用Excel来解决本企业生产物控管理问题，树立起信心和把握，敢去实际运用。 使参训者：对企业导入整套系统的总投入及时间进度表，能够有一个全盘掌握，以便于决策。 使参训者：可从本企业实际出发，清楚地看到在实现信息化管理的道路上是需要走两个阶段。 使参训者：看到对于目前还未上ERP的中小企业，这套方案确实是一个风险低见效快的选择。 使参训者：能够从本企业实际出发，通过亲身实践，不断发现需要改进的问题与改进的契机。 【课程大纲】 一、投入产出运行控制系统 1、服务定位  2、重点介绍  3、系统的好处  4、系统功能模块  5、投入产出如何实现 二、主计划管理系统 1、产品目录  2、计划时段  3、计划栏目  4、基础数据  5、排产逻辑  6、双向显示  7、计划平衡  8、计划调整  9、计划确认  10、运行统计  11、过程监控  12、评定结果  13、计划滚动  14、连续编制 三、建立期量标准 1、订货期量标准  2、生产期量标准  3、采购期量标准  4、成品库存期量标准  5、材料库存期量标准 四、物料管理系统 1、产品物料清单  2、建立期初库存  3、库存资金  4、物料投入计划  5、物料需求计划  6、物料台账  7、物料超领控制  8、按单核算物料  9、物料盘点  10、库存资金 五、在制品管理系统 1、生产流程  2、所属班组  3、制品工艺结构  4、期初在制品  5、折合物料  6、占用资金  7、本期投入  8、本期产出  9、期末在制品  10、折合物料  11、占用资金 六、计划完成统计 1、按天统计主计划完成  2、按期统计投料计划完成  3、超领统计  4、按期统计物料需求计划完成  5、统计缺料  6、主计划完成日报  7、主计划差异影响  8、物料需求计划完成日报  9、需求计划差异影响 七、成品库存管理 1、客户订单  2、发货通知  3、期初库存  4、库存资金  5、每日入库  6、每日累计  7、每日备货  8、已经出货  9、等待出货  10、撤销备货  11、每日剩余  12、最低存货  13、最高存货  14、期末库存  15、库存资金 八、财务管理系统