查看详情>> 第一天 第一部分HR数据分析在人力资源结构分析上的应用 公司员工结构多纬度分析 离职员工分析和职业周期预测 在职员工结构三维图形展示 第二部分HR数据分析在薪资预算和薪酬管理上的应用 快速描述薪资结构的方法 年度薪资预算方案模型制定 工资表制作（自动计算税金和社保） 自动排班安排方案模型 第二天 第三部分HR数据分析在绩效体系设计和绩效管理上的应用 员工任职能力匹配分析 绩效驱动因素动态模型建立 绩效分布矩阵图 第四部分HR数据分析在业务人员管理上的应用 业务人员绩效跟踪的三个分析步骤 销售人员行为分析与绩效建模 采购人员行为分析与绩效建模 业绩、奖金与人员匹配模型 第五部分学会用数据分析和EXCEL提高工作效率和质量，学会做精美展示 难以想象的右键功能（基础之基础） 友好界面表格的制作及保护 数据的有效整理（分列、常用函数的） 数据透视表在海量数据分析中的应用 图形展示和在线分析的应用 预测与规划工具的使用

查看详情>> 一、职能厘清篇 小组讨论：管理是什么？职业经理人的价值来源？ 1、不同层级经理人的HR管理职责 2、直线经理在HR管理职责中的重要作用 小组讨论：作为直线经理所承担的人力资源管理责任最主要的环节有哪些？ 现场练习：送给加西亚的信 3、直线经理与HR经理的相互作用 4、直线经理与HR经理的分工 二、招聘识才篇 1、招聘的五大通用模型 （1）接替模型 （2）招聘规划模型 （3）人力资源蓄水池模型 （4）招聘操作模型 （5）筛选漏斗模型 2、招聘环节HR与直线经理的分工协作 3、笔试 （1）笔试中的七项注意 4、面试的基本流程 视频：联想集团的面试案例 现场练习：如何准备面试问题？从《应聘登记表》表看到些什么？《面试评估表》的内容？ 视频：上海贝尔的面试评估案例 5、面试中的时间分配 【第一天下午】 6、行为面试法---STAR 现场练习：表格填空 7、面试官常见的八个误区 8、需重点关注的八类应聘者 9、决定人选前的八个问题 三、培养用才篇 1、新同事培养计划 （1）新员工入职表现曲线图 （2）如何帮助新员工尽快适应工作 2、员工培训内容分类 3、员工培训需求分析的四个依据 4、中层干部的五个师 5、用才高手--授权 （1）授权概述 （2）授权流程 （3）授权的七项原则 （4）六级预防体系—授权的预防性管理 （5）授权后必须保留的任务 （6）授权后如何监控 （7）常见的授权误区 案例讨论：委屈又尴尬的业务主管 【第二天上午】 四、绩效管理篇 1、绩效管理的目标 2、绩效管理的过程 3、传统与科学的绩效考核对比 4、绩效指标设定的原则 （1）绩效指标设定的SMART原则 （2）设计绩效指标的八个问题 表格速递：KPI设置表 5、绩效评估常见的七个误区 6、绩效沟通的三种形式 7、绩效面谈的五项基本原则 角色扮演：张虎的绩效面谈 8、绩效面谈的十个误区 9、绩效改善 （1）绩效改善流程图 （2）绩效改善的五个阶段 （3）总结：绩效管理七巧板 【第二天下午】 五、激励留才篇 1、弗朗西斯的悖论与困境 2、员工的需求分析 （1）盖洛普的员工敬业阶梯 （2）员工满意度模型 （3）主要的五种激励理论 3、员工激励实务 （1）员工激励的步骤 （2）激励的两种形式 （3）经济性激励手段及不足 （4）有效的十一种非经济性激励措施 4、职业素养 （1）培养五种职业心态 5、离职管理 （1）员工离职的三个危机 （2）离职征兆 （3）离职应对：挽留还是任走？ （4）企业常用的留才策略 （5）离职面谈 （6）主要的离职原因分析 （7）离职预防的九种措施 Q&A、课程总结、作业、互动结束

查看详情>> 引言部分： 中国的传统文化以儒家思想为代表，从春秋时期孔子开始一脉相承，以“三纲八目”为核心。其中，“明明德”、“新民”、“止于至善”为三纲；“格物”、“致知”、“诚意”、“正心”、“修身”、“齐家”、“治国”、“平天下”为八目。到了宋明时期，儒家思想吸收了道家、佛家、周易、中医等优秀思想，再次焕发生机，成为经生济世之学，代表学说有程朱理学、陆王心学。其中，宋代朱熹编撰的《白鹿洞书院学规》成为千年来大学教育（精英教育）的纲领。 一、持续成长的学习力 1.为学之序 ——“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”（《礼记·中庸》）。 ——阐述“知行合一”的学习方法。 ——阐述“主动学习”的学习方法。 2.向儒道释先贤讨教“如何学习”的智慧 ——有教无类，因人而宜——儒教的“无可无不可”。 ——先人一步，无为而为——道教的“无执故无失”。 ——空杯心态，换位思维——佛教的“色空无碍”。 3.经典案例分析学习力 ——孔子弟子对“仁”的“差异化”学习。 ——比亚迪汽车对新能源的“前瞻性”学习。 ——老和尚的对是非标准的“超越性”学习。 二、多谋善断的决策力 1．谋略之基 ——危机预防“不治已病知未病”（《黄帝内经》）。 ——慎战全胜“不战而屈人之兵”（《孙子兵法》）。 2.“阴阳中和”四种谋略 ——阴阳和三生万物 《道德经》对“阴阳”二气的理解； 《道德经》对“中”气的理解； 《道德经》对“和”为常道的理解； ——时势，动静，趋避，中和 定时、定量、定性、定位； ——《三十六计》的阴阳规律 阳谋、阴谋、中谋、和谋； 3.商战决策的时空——企业生命周期 ——“贸、工、技”三阶段； ——“快、广、特、久、新”五阶段； ——“水、木、火、土、金”五阶段； 4.商战决策的规律——五行金字塔 ——人性和需求的“仁、信、智、礼、义”五种层次； ——世界500强企业品牌广告语如何“迎合客户”； ——商战决策遵循“义、礼、智、信、仁”五德次序； 5.战略战术选择——《孙子兵法》的选择 ——战术选择 五德：正义、信息、权变、诚信、博爱； 五法：出师、用间、奇正、治军、全胜； 五步：社会责任、行业研究、灵活战术、客户承诺、资本运营； 赏析“上兵伐谋、其次伐交，其次伐兵，其下攻城”； ——战略选择 《谋攻篇》：以强击弱，成本领先战略； 《虚实篇》：避实击虚，专一集中化战略； 《军争篇》：后发先至，差异化战略； ——人才战略 赏析《五危》： 土行人，有“信”，但“有勇无谋”； 水行人，有“智”，但“贪生怕死”； 火行人，有“礼”，但“脾气暴躁”； 金行人，有“义”，但“偏执虚荣”； 木行人，有“仁”，但“顾虑过多”； 6.商战决策案例分析——《论持久战》 ——攻守双方形势分析； ——攻守双方战略分析”； ——“以时间换空间”采用阴谋； ——“积小胜为大胜”采用中谋； ——“农村包围城市”采用阳谋； ——“统一战线”采用和谋； 三、整合资源的组织力 1.五教之目 ——“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”（《孟子》）。 ——阐述“明伦”道德伦理的高效组织力。 ——举例说明如何协调“师徒”、“上下级”、“岗位”、“新老员工”、“部门”之间关系。 2.五行人格识人 ——五行世界“远取诸物，近取诸身”； ——外表特征判断五行人格。 ——五行人格在现代社会的应用价值（生存、发展、时间、空间）。 ——四大名著中的五行人物赏析（西游记、水浒传、三国演义、红楼梦）。 3.五行人格的应用——行业、岗位、角色五行。 ——行业的五行分类； ——岗位角色的五行分类； ——五行人格的能力特长； ——五行人格的区域方位分布； 4.五行人格的自我升华——因人而“宜”。 ——性格自测，自知之明（《性格计分卡》自测五行人格）； ——五行人格养生之道（春补脾胃、夏补心小肠、秋补肺大肠、冬补肾膀胱）； ——五行人格养心之道（怒伤肝以悲胜之、喜伤心以恐胜之、思伤脾以怒胜之、悲伤肺以喜胜之、恐伤肾以思胜之）； ——时机修炼，洞悉时势； ——环境修炼，把握方向； 5.五行人格识人术——历代开国皇帝。 ——《沁园春·雪》中的人物观点； ——汉高祖刘邦（水行人）； ——唐太宗李世民（土行人）； ——宋太祖赵匡胤（木行人）； ——元太祖成吉思汗（金行人）； ——明太祖朱元璋（火行人）； 6.五行人格用人术——《黄帝内经》智慧。 ——“孤阴不生，独阳不长”； ——主宾定位，“生”我者，我“克”者； ——楚汉战争时期的“刘邦团队”； ——《西游记》中的“唐僧团队” 四、带队育人的教导力 1.接物之要 ——“己所不欲，勿施于人”（《论语》）。 ——“行有不得，反求诸己”（《孟子》）。 ——举例说明“榜样的力量是无穷的”。 2.佛教的教导力 ——分析因果论，“万法皆空，因果不空”。 ——举例说明“信仰的凝聚力”。 ——企业分层次信仰教导力：戒（基层）、定（中层）、慧（高层）。 3.周易和中医的教导力 ——阐述“天地人和”法则；（《周易》） ——阐述“道法自然”法则；（《道德经》） ——团队的中医养生教导：阴阳互根，五行流通。 4.做好团队文化教练 ——“仁义礼智信”五德，“正气存内，邪不可干”（《黄帝内经》）； ——团队管理七要素（信任、领导、合作、执行、沟通、责任、决策）； ——集体人格与个体人格； ——树立团队文化教练的“责任”感。 五、达成绩效的执行力 1.处事之要 ——“言忠信、行笃敬”（《论语》）。 ——“惩忿窒欲、迁善改过”（周敦颐《通书》）。 ——案例分析：犹太商人“言必行，行必果”的诚信美德。 2.强化执行机制 ——执行不力的原因有哪些？ ——向军队学习执行力（政治教育、赏罚分明）。 ——赏析：《孙子兵法》的“令之于文，齐之于武”。 3.自我激励 ——儒学三纲“明明德、亲民，止于至善”。 ——自我修炼（真我、灵魂、本能）。 ——赏析：稻盛和夫《活法》的“心灵修炼”。 六、凝聚人心的感召力 1.修身之要 ——“正其谊不谋其利，明其道不计其功”（《汉书·董仲舒传》）； ——领导力修炼模型（内外兼修）； ——儒商的能力与精神（精气神）； ——案例分析：最具有感召力的东西是精神，不是物质。 2.以义统利 ——团队文化到底应该是什么？ ——团队文化基因来自哪里？ ——团队凝聚力及和谐文化的构建方法 3.知足常乐 ——道家和墨家的“俭”文化。 ——平衡“眼前利益”和“可持续发展”的矛盾。 ——案例分析：松下幸之助的“水库式”经营理念。

查看详情>> 1、 认识流程及流程管理价值 您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。 什么是流程 流程观念及带来的影响 流程与工作流的理解误区 流程与制度的理解误区 流程管理及价值 案例分享 2、 传统流程管理及与现代流程管理比较 您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。 流程管理理念 流程管理特征 流程管理发展阶段 与传统流程管理的比较 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等 3、 流程管理实施的普遍问题 为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。 流程管理实施问题及分析 流程与战略关系的脱节 流程与组织关系的混沌 流程与制度关系的混沌 流程与指标的脱离 流程缺少有效的监管 4、 流程设计与优化 您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。 业务流程描述 流程设计基础 流程的分析与诊断 流程设计的评价标准 流程的持续优化与改进 案例分享 实战演练：业务流程清单 5、 流程指标设计 您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？。。。。。。 SCOR模型介绍 流程指标设计维度 流程指标设计方法和步骤 流程指标设计案例介绍 流程指标设计练习和问题分析 案例分享 实战演练：流程指标设计 6、 流程架构体系设计 您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效…… 流程架构的概念 设计流程架构的意义和作用 建立基于战略的流程架构体系 流程架构体系的内涵和设计方法 世界知名企业的流程架构介绍 流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况） 案例介绍 实战演练：价值链业务 7、 流程管理体系规划与实施 您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？。。。。。。 流程管理体系的内涵 流程管理体系规划 流程管理体系实施方法论 流程审计和持续改进 案例分享 8、 流程管理体系的组织模式设计和监控 您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？。。。。。。 流程管理组织模式建议 流程管理组织未来模式 流程管理的组织架构 流程管理体系的监控部门职能职责 国际知名企业的案例分享 9、 流程型组织建设 您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织…… 流程型组织概念 流程型组织特征及组织架构 流程型组织的建设步骤和方法 什么组织适合建设流程型组织 世界上第一家打造流程型组织的经典案例 10、 流程管理项目实施注意事项 流程管理变革应注意的事项 丰田汽车变革案例分享 打通组织脉络,让BPM在实践中前行！ 通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！

查看详情>> 第一单元：新生代员工管理遭遇难题 1、新生代管理：危机还是机会 2、讨论：新生代员工在职场的表现形式  3、新生代员工的职场表现特征 4、讨论：新生代员工给企业带来管理上的问题  5、澄清对新生代6大错误看法 第二单元：重塑新生代员工：企业制度管理  1、新生代管理是管理补课还是管理难题  （1）从自新生代身来看  （2）从企业方来看 2、有效帮助新生代员工改善绩效的方法 （1）帮助快新生代速完成职业化转型 （2）发挥优势——更上一层楼的保证 （3）因才适用——行行出状元的基础  （4）新型沟通——让员工快乐作战  3、新生代团队建设的6个步骤模型 4、企业文化——建立新型平等 案例分析： 第三单元：新生到员工的情绪管理 1、新生代群体的个人特质解析  （1）新生代个体价值观系统 （2）新生代思维模式  （3）新生代情绪与情感  （4）新生代的10大心理冲突 2、新生代产生的土壤——社会因素解析 3、新生代个人价值的载体——企业问题 4、新生代员工SWOT分析  第四单元：认知心理  1、其实你们不懂我们的心  （1）新生代员工的心路历程  （2）新生代员工的心理需求 （3）影响新生代对企业认同感和预期的4大因素  2、把握心理动态，有效管理新生代的必备技能  演练：管理各种类型员工的必备技能  （1）进行员工弹性管理 （2）进行员工细分管理 （3）新生代员工职业规划管理 【案例】 3、“新生代”员工的深度培养 4、运用理性思考的力量获得成功心理——组织行为学管窥 （1）心理管理的定律：让新生代自己从错误信念的催眠中苏醒过来 （2）祛除情感伤疤，做次“情感整容”  （3）帮助员工解除成长中的困惑  （4）释放新生代员工真正的个性  5、管理以人为本：关注员工的心理需求——唤醒新生代体内的自动成功机制  6、放松自己才能启动自动成功机制——进行员工压力管理 7、养成快乐的习惯——设计激励  8、亲情文化给企业带来“湿润空气”  （1）关注员工的恋爱与婚姻家庭 （2）关注员工的子女教育  （3）案例：EAP对80后员工的贴心援助 五单元：领导风格的调整  1、员新生代工的工作成熟度分析——工作能力与意愿的分析  2、新生代员工状态的定义与分类  3、如何识别新生代员工的工作成熟度  4、新生代员工状态的评估方法及工具 5、案例：10个员工状态的情境录像分析 6、角色扮演：工作能力与意愿的扮演与分析 7、领导模式的调整  8、工作行为与关系行为的分析 9、领导风格：告知式、 推销式、参与式、授权式的分析 第六单元：如何跟新生代的员工进行沟通  1、新生代员工的沟通的过程模式 2、常见的12种沟通障碍及产生的原因  3、沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜） 4、新生代员工的回馈行为  5、我们如何说服新生代员工，进而改变他们的行为  【案例】 6、什么是当下自我的P、A、C内在因素  7、跟员新生代工的沟通，运用什么心理因素 8、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用  9、人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析  10、人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析  11、用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析  12、如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界 

查看详情>> 第一部分 校园招聘的特点与控制要点  ——校园招聘得特点（与其它方式招聘的不同之处）  ——校园招聘的规划与组织；  ——校园招聘面试的主要流程；  ——校园招聘的一个中心（企业品牌及文化），两个基本点（招募与甄选）。  ——案例分析：国内外知名企业校园招聘案例分析  第二部分 如何确定面试大学生的具体标准  ——如何发现大学生具有发展潜力  ——如何挖掘出大学生是否具备职业核心能力，哪些能力是你企业所要求必备的  大学生与人合作  大学生沟通能力  大学生解决问题能力  大学生学习能力  大学生责任感  第三部分 校园招聘的策划、组织与实施  1、 校园招聘的策划与准备  校园招聘前期策划工作  组织分工与要求  2、 如何拓展高校的优质生源  如何拓展和建立高校关系  如何组织拓展优质生源  3、 如何组织一场成功的招聘宣讲会  宣讲会的准备工作  宣讲会的组织流程及要求  宣讲会的注意事项  4、 如何高效处理大量简历资源  5、 高效面试流程的设计与实施  考核程序与要求  面试组分工与要求  面试官的培训及安排 

查看详情>> 第一部分： 项目及项目管理基础 项目及其属性 案例：项目就在我们身边 可交付成果、干系人 美国的项目管理现状 中国的项目管理现状 案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子 项目管理及其必要性 案例：项目成功评价 第二部分： 项目的生命周期与项目组织 项目管理过程与产品导向过程 案例实战：向左走？向右走？ 项目生命周期 案例研讨：Segal's law——同时受两个人领导下的困惑 项目经理的责任 案例：项目经理VS职能经理 项目经理的知识构成 案例：项目经理的知识能力框架 技术出身的项目管理者常见问题 案例：研发项目生命期管理最佳实践 案例：项目管理知识领域与过程组的映射 第三部分： 启动项目—千里之行，始于足下 启动过程的目的与启动过程组 制订项目章程 案例：启动会议 案例：关于项目启动会议的“双十” 项目目标的标准—SMART原则 案例：项目任务书（Project Charter） 案例：寓言故事 项目团队工作有效工作的障碍 优秀项目团队特征 案例：项目团队的生命期 案例练习：角色和职责 第四部分： 规划项目—运筹帷幄，决胜千里 制定项目计划的意义 项目规划流程 案例：做且只做项目所属工作 项目管理的真正难点是？ 案例：范围管理——不多不少 工作分解结构（WBS） WBS的思路、格式、原则 WBS的类型及优缺点 案例：项目的WBS 案例：WBS词典极其示例 案例：项目必须在有限时间内按时完成 案例：时间管理——不快不慢 紧前关系绘图法 估算活动资源、估算活动持续时间 三点估算与PERT 德尔菲 案例实战：解决进度不准的德尔菲与PERT 案例：项目进度最佳实践 项目进度的三级计划 案例：紧前关系与关键路径法 计划花费VS实际VS Earned 案例：成本管理——不省不费 成本估算等级 项目预算基础 案例：项目预算实例 案例：项目的挣值分析 案例：质量第一？？？ 案例：质量管理——不好不坏 PDCA循环、质量责任 案例：质量与“镀金(Gold Plating)” 风险管理——已知？未知？ 案例：风险概念 案例：墨菲定律——怕什么！来什么！ 识别风险 案例：项目风险来源 风险影响评级与风险值的计算 案例：项目的九新分析 案例：项目的风险应对策略 案例：合同方式风险应对与合同管理中的优先级 沟通！沟通！！沟通！！！ 案例：中美人口普查口号 怎么会这样？！ 案例：不得不面对的重要事实 沟通方式 案例：秋千的诞生 项目管理中沟通的核心 案例：控制22分钟的项目会议 第五部分： 执行项目—言出必行，行必结果；监控项目—审时度势，沉着应变 执行与监控项目 项目计划控制的必要性 案例：跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meeting 案例：跟踪项目进度最佳实践之任务墙 尴尬的项目进度 案例：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术 如何保证计划按时完成 案例：项目的三重约束 变更的管理与监控 案例：微软的项目经理 案例：项目变更管理的最佳实践——项目问题处理九步方法 案例实战：谁动了我们的效率——失落的目标 项目的信息发布与汇报 案例：如何进行项目的汇报：四“求”、一“绩”、三“包”——3×9矩阵 第六部分： 收尾项目—有始有终，如履薄冰 合同收尾步骤 将报告写成文档 案例：如何进行项目回顾 案例：项目回顾中一些比较好的问题 案例：项目回顾中不能使用的问题 项目团队的考核

查看详情>> 第一部分、销售主管的工作与角色定位 一、销售主管该做什么？ 1. 案例分析：这个主管该如何做？ 2. 销售主管为什么这么忙？如何能不这么忙？ 3. 销售主管的工作重点在哪里？ 二、销售管理的几个注意点 1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的） 2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起） 3. 防火重于救火（预防更重要） 三、销售主管角色定位 1. 与公司、上司、同事的关系定位 2. 与下属的关系定位 -- 主管与下属能否成为真正的朋友？  -- 对下属该严厉还是宽容？  第二部分、销售团队的组建 一、销售人员的挑选 1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？什么性格好？ 2. 面试销售人员要注意的问题 3. 试用期如何判断？ 试用期要考察销售人员的2大点 二、销售人员的培育 1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？ 2. 培训成本太高？ 3. 为什么培训效果不理想？ 4. 指导下属时要注意的几个问题 -- 你说了他一定懂吗？ -- 他懂了一定做吗？ 5. 辅导销售人员的5种主要方法 三、如何留住优秀销售人员？ 1. 为什么优秀销售人员要走？ 2. 如何留住优秀人才？ 第三部分、销售人员管理与销售业绩管理 一、我们的工作重点应放在哪些人身上？ 1. 销售经理的时间与精力不能平均分配，如何避免会哭的孩子有奶吃现象？ 2. 销售人员的3大分类 3. 销售人员分类管理原则 二、销售业绩如何抓？ 1. 为什么抓业绩，总是不见效果？  2. 抓业绩，要从三点入手 三、销售人员日常工作管理 1. 销售人员出去干嘛了，你知道吗？如何管理？ 2. 销售人员日常工作管理三招。 -- 不用增加投入，让团队销售业绩提升的方法 四、销售目标设定与分解 1. 销售目标的设定原则 2. 销售人员的业绩指标分解方法 五、销售业绩考核 1、销售中的关键指标 -- 如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化 2. 关键业绩指标—KPI介绍 -- 考核销售人员的几个关键业绩指标 3. 运用关键业绩指标的几个注意点 第四部分，销售人员的激励与惩罚 一、必须了解的几个激励原理 1. 马斯洛需求层次理论 2. 公平理论 -- 案例分析 二、激励方法 1. 我两手空空，拿什么激励下属？ -- 几个低成本的激励方法 2. 提拔下属与激励 -- 业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程  三、业绩竞赛与激励 1. 业绩竞赛一定合适吗？ 业绩竞赛的利与弊 2. 如何避免业绩竞赛的弊端？ 四、销售人员的惩罚 1. 有了胡萝卜，还需要大棒吗？单靠激励行吗？ 2. 如何批评下属？批评下属的标准动作 第五部分、销售主管的自我提升 1. 我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？ 2. 如何提升自己的管理技能？ -- 提高管理技能的3个途径 -- 管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？ -- 管理者如何学习？没有时间学习怎么办？ 3. 销售主管要当心的陷阱  -- 案例分析：身经百战的她为什么失败? -- 如何破解陷阱？