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陈恭华

陈恭华 暂无评分

管理能力 综合

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  • 陈恭华
  • 所在地: 陕西省 西安市
  • 擅长领域: 综合
  • 所属行业:商业服务 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:

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  • 查看详情>> 搭建基于企业战略落地的知识传承平台 从职业讲师培养到系统课程开发,让企业掌握一套完整的方法论和工具包,建立知识沉淀和传播的系统,形成基于企业战略落地的知识传承平台。 训练一支职业化的内训师团队 培养了一批职业化的、掌握“演”“导”“编”技能的内部讲师团队,为实现企业内部知识的传播奠定了坚实的基础。 开发一批本企业的内部课件包 系统开发一系列紧密贴近企业文化、业务发展和实际案例的标准课件包,为内部知识的传承留下了有型的成果。
  • 查看详情>> 培训管控体系设计--子项目成果 组织体系建设 三级培训管理的组织体系构建 知识体系建设 岗位技能体系建立(岗位职责分析-工作任务分析-岗位技能标准) 企业课程体系设计与课程蓝图制作 以岗定技、以技定课 分级分类、全面设计 分步开发、师课同建 控制体系建设 培训相关人员职责 培训计划设计流程 培训项目策划流程 培训组织实施流程 培训相关财务制度 培训有效性评估流程 培训的奖惩制度 内部讲师激励制度 内部讲师队伍建设--子项目成果 内部讲师的甄选(内部讲师种子人员的评估与确定) 内部讲师的四级三能力培养(238项培训师SOP技能全方位训练) 内部讲师的能力评估和认证(5维度62项评估指标全面评定) 内部课程设计开发--子项目成果 标准化内部课程开发 PPT教学演示文件、课程描述、课程大纲、课程互动配置表、讲师手册、学员手册、案例与操作手册、考核手册 全版模式下,每课时课程资料有一万字左右做支撑
  • 查看详情>> 引子话题:业务领导的两大困惑 1)业务领导的用人之惑 困惑1:招聘不到百分之百满意的员工 困惑2:没本事的用不好,闹心添乱事一堆 困惑3:下属一大堆,刀刃上却没有好钢,落得有心杀贼,无力回天 困惑4:领导忙得团团转,下属闲得乐悠悠 小组讨论:你在业务执行过程中都遇到了哪些用人瓶颈? 业务领导育人职责的重要性及途径 体验活动:高屋建瓴 欲取鱼,先授渔-员工的成长,就是团队的成长 2)业务领导的培训之惑 培训真的有用吗?----业务领导不看好培训工作的原因 培训无用论与培训万能论 没有业务经理深度参与的培训是难以有效的培训 小组研讨:培训无效案例分析 部门做培训是好事,但怎样才能有效? 1)正本清源---培训是什么? 2)了解四个区别才能培训有效 培训需要与培训需求 内容中心与能力中心 狭义培训与广义培训 业务经理与培训经理 3)确保培训有效的关键 TCMC培训管理体系:一总五破三立 员工训后落实是培训有效的基本要求 4)“不能没有你”:部门有效培训的业务经理四个动作 作为培训经理遇到的问题 作为业务经理遇到的问题 为了培训效果好,一定要坐下来配合好 业务经理训前动作之一:问题分析---指明培训方向 1)没有业务经理深度参与的培训:培训课程的针对性不强 2)部门的问题是培训需求的表现 3)业务经理问题分析能力 案例分析:我家的草坪 冰山一角与内部成因 常用问题分析方法 4)通过问题分析确定出的培训方向才能解决部门问题 培训问题还是管理问题? 培训方向与绩效改进的关联 5)小组研讨:部门现实问题的分析与培训解决方案 业务经理训前动作之二:明确标准---确定培训内容 1)没有业务经理深度参与的培训:培训课程的操作性不强 2)离场测试与铺路原则 案例分析:康师傅的精耕之路 业务标准与业务流程的重要性 3)确定关键业务流程和标准,培训效果才能立竿见影 业务经理的明、查、知、定、统 业务流程建立规范(横向细化与纵向细化) 4)小组研讨:部门现实培训的操作性评价 业务经理训后动作之三:随岗辅导---培训效果巩固 1)没有业务经理深度参与的培训:培训结果的保持性不强 2)课堂测试:你的指导技能评估 3)辅导过程中的常见错误 4)辅导的障碍: 5)专业的辅导的要点、方法、策略 6)课堂演练:现场辅导训练 业务经理训后动作之四:管理环境---培训转化促进 1)没有业务经理深度参与的培训:培训结果约束性不强 2)影响培训有效性的两个训后因素 员工心态 管理环境 3)培训效果的五度衡量体系 4)培训结果的转化工具:531模式、OD程序 5)培训有效的管理环境营造点 会议、宣贯、考核、竞赛、分享、奖惩 课程总结 1)内容回顾与现实问题探讨 2)学习优胜小组奖励
  • 查看详情>> 认识团队领导力与领导者角色定位 1)什么是团队? 2)团队管理者的角色和职责 规划者、营运管理者、团队领袖、培训导师或教练员 3)领导与管理的区别 4)管理者的两大领导力 个人影响力 团队领导力 个人影响力训练之一:个人魅力引领团队前行-成功领导者的性格特质 1)四类性格特质与表现形式 和蔼型、活泼型、分析型、支配型 课堂测试:你的性格? 2)四类性格管理者的注意之处 3)管理者的七大领袖性格塑造 坚韧、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当 七类领袖性格的案例分享 七类领袖性格的外露表现 七类领袖性格的培养方法 4)课堂自省:《管理者性格塑造:周事件自省表》 5)小组研讨:当前企业现状下,管理干部最应用有的性格品质 个人影响力训练之二:让每一个人都行动起来-有效的沟通艺术 1)体会沟通 课堂游戏-沟通体验 沟通不畅的原因 沟通的重要性 2)良好沟通的定义与四个特征 良好沟通的定义 双向性(反馈的重要性、摒弃沟通中的干扰和障碍) 明确性(清晰的沟通目标) 谈行为不谈个性:(课堂练习-区分行为、个性陈述句) 积极聆听(开放式问题、积极应答、节录其意、积极沉默) 3)工作中的层级沟通-重在理解 层级沟通中来自上司的障碍 层级沟通中来自下属的障碍 上下级沟通的形式之一:接受指示 上下级沟通的形式之二:汇报工作 4)工作中的部门沟通-重在协作 案例分析:刘经理的烦恼 部门沟通的特点与障碍 托马斯-基尔曼模型与四种冲突策略 四种说服人的沟通实用技巧 话语权调整法 分段沟通法 二选一法 寻根溯源法 团队领导力训练之一:善驱虎狼之军-针对性的人员管理艺术 1)诊断员工的不同发展阶段和相应领导行为 员工发展的四个阶段 管理工具训练:员工分析的四阶段模型 课堂练习:丁玲的故事 课堂练习:分析现实中的下属处在第几阶段 换位思考-员工在各个阶段的烦恼 2)两种典型领导风格和四种领导行为 管理工具训练:四种领导行为的模型 两种典型领导风格(指挥性行为和支持性行为) 3)支持性领导风格的前提条件-有效授权 授权关键点之一:工作内容分类与确定要授权的任务 授权关键点之二:管理者权力分解 授权关键点之三:授权的五个原则 授权关键点之四:管理者在授权后的责任 管理工具训练:授权下属操作程序 4)指挥性领导风格的前提条件-员工岗位辅导 为什么要进行员工指导? 课堂测试:你的指导技能评估 员工岗位技能分析的方法与步骤 案例分析:新聘主管的指导 团队领导力训练之二:众人拾柴火焰高-对下属的激励艺术 1)员工参与是团队执行的首要保证 2)人为什么会被激励? 激励心理动因 激励理论:五层次与双因素 管理者就是卖梦人 3)有效激励员工 课堂测试-关于对激励的正确认识 领导者的激励误区 管理工具:执行层经理的激励菜单 4)不同情境下的员工激励 工作安排中的激励技能 绩效考核中的激励技能 先进员工的激励 后进员工的激励 中间员工的激励 团队领导力训练之三:后果比前因更加重要-执行结果的反馈艺术 1)案例讨论:一个人人皆知的广告 2)正面反馈的要点 正面反馈的四步流程 正面反馈的指导原则 3)修正性反馈的要点 修正性反馈的四步流程 修正性反馈的指导原则 4)情景模拟:与黄冈艰难的谈话 课程的总结: 1)内容回顾与总结 2)学员531整改计划 3)学习优胜小组奖励
  • 查看详情>> 引子话题:独孤九剑,剑指何方? 1)一切培训管理和培训体系建设都为了解决一个问题:有效培训! 2)企业培训管理中的六大突出问题 3)TCMC培训体系在九大方向解决培训有效性问题 独孤九剑:有进无退、破旧立新(培训的本源、地位、运作、资源) 独孤九剑:一总、五破、三立 第一剑:总诀式---培训的本源 1)TCMC要语:到哪里去之前,先考虑从哪里来 2)老培训经理都未必搞清了的问题 什么是培训?(关于培训认知的七个问题) 什么是企业培训?(企业培训管理的三个关键概念和最高水准) 什么是培训有效性?(符合组织期望的改变) 3)企业培训的功能---拉、推、励、促 培训有效性四级评估的意义与操作 有效培训的五个特征(三化两可) 4)本章TCMC心法 两个实现手段、三个推进层面、四级有效评估、五个有效要求 第二剑:破前式---转变培训的计划模式 1)TCMC要语:实现培训计划从个人需求到组织期望的转变 2)破前式要“破”的是什么? 案例讨论1:老张的一月 案例讨论2:错误培训需求调研示例(一开始就大错特错了) 3)培训需求分析的两个要素(标准、现状) 动态培训需求和静态培训需求 培训需求调研的本质:发现问题! 4)培训调研的方式 案例分享:我们该向谁调研? 年度需求调研、项目需求调研、课程中需求调研 培训需求调查的常用方法 培训需求调查的五个要点(明、查、知、定、统) 5)案例研究与分析 某IT企业2002年度培训计划 某电脑销售企业的2009年培训计划 课堂演练:培训需求调研大作业 6)本章TCMC工具 访谈法、问卷法、问题分析法、岗位职责分析法、差距分析法、培训需求调查五步流程、 P-S式年度培训计划模板 第三剑:破中式---转变课程设计的方法 1)TCMC要语:实现课程设计从内容中心到能力中心的转变 2)破中式要“破”的是什么? 课堂讨论:这次的EXCEL培训该怎么设计? 内容中心和能力中心的区分 广义培训和狭义培训的区分 3)能力中心的课程调研关键 W-W-H课程调研模式 四个课程调研信息点和五个关键问题的逻辑关系 4)案例研究与分析 附加销售技能培训的课程设计 课堂演练:课程设计方式大作业 7)本章TCMC工具 W-W-H 培训项目能力中心设计模式、W-W-H 培训项目设计模板 第四剑:破后式---转变培训的职责系统 1)TCMC要语:实现职责系统从评委打分到训后落实的转变 2)破后式要“破”的是什么? 课堂讨论:人鱼传说(现有培训职责体系的两个错位) 如何破除培训有效性考核考死培训部的魔咒? 3)培训有效性评估的前提 三个制度保证、四类相关人员、五个考核前提 4)培训有效性五度评估系统 五度评估的概念:训前前、训前、训中、训后、训后后 五度评估的操作:评估内容、评估方向 五度评估的前提:知识点与技能点的分离 五度评估的意义:培训有效性各方职责的重新界定 五度评估的收益:培训经理可以宣布“本次培训是无效的”,但板子不会落在自己身上 5)案例研究与分析 某省移动公司2006年的“优质服务年”战略推动实例 某电信设备制造商五度评估运用实例 某省电信公司中层干部管理行为改变项目实例 课堂演练:培训有效性五度评估大作业 6)本章TCMC工具 培训有效性五度评估系统、七种培训有效性考核工具、自愈模式与自取证模式 第五剑:破内式---转变内训课程教学形式 1)TCMC要语:实现教学形式从单向教学到互动教学的转变 2)破内式要“破”的是什么? 课堂讨论:某医药企业失败的内训课程实例 企业内训课程普遍存在的“三多”问题 3)内训课程效果不理想的原因 没有有效提炼操作技法(会做和讲好需要跨过两个门槛) 没有针对成员学习特点(培训和教育混为一谈) 没有现场有效互动环节(沉闷如斯,今复何求) 4)互动教学的四个设计步骤 SDTA成人互动教学法(两线三珠) 三种常用互动方式确保内部课程具备吸引力 5)案例研究与分析 某执行力课程的互动结构示例 / 某技术型课程的互动结构示例 课堂讨论:本企业内训课程的优缺点探讨 6)本章TCMC工具 SDTA成人教学模型、两线三珠课程设计法、44种互动教学法 第六剑:破外式---实施外训课程的结果转化 1)TCMC要语:实现外训结果从单纯听课到谋求改变的转变 2)破外式要“破”的是什么? 课堂讨论:培训听起来激动,回去就是不动的深层次原因 知识只有运用才能显示力量 3)关于外训的认知---我们为什么要请别人来讲课? 两个作用、三个适用领域、四个操作误区 4)外训后的本企化动作才是培训有效性的关键 OD组织应用研讨程序 / 531法 5)案例研究与分析 某商业卖场的管理技能培训外训转化---问题分析与解决 课堂讨论:本企业外训课程是如何转化的? 6)本章TCMC工具 OD组织应用研讨程序、531法 第七剑:立师式---建立企业内训师队伍 1)TCMC要语:打造职业化内部讲师队伍,解决企业最需解决的一线业务改善问题 2)立师式要“立”的是什么? 课堂讨论: 一个培训经理的悲伤---某企业内训师队伍组建之折戟沉沙 企业内训师队伍建设的三不高现象 3)内训师队伍的建设与维护 内部讲师的甄选原则(选对人,方能一丝藕线牵大象) 内部讲师的培养模式(职业讲师能力四级跃升过程) 内部讲师的激励手段(七种激励方式) 4)案例研究与分析 某制造企业内部讲师管理与激励示例 课堂讨论:你的内训师是怎么培养和管理的? 5)本章TCMC工具 内训师四级培养模型、内训师申请人员初选评分表、内训师能力评估15维度62项指标体系、内训师激励七法 第八剑:立课式---建立企业自有课程体系 1)TCMC要语:打造真正可传承的企业知识载体 2)立课式要“立”的是什么? 课堂讨论: 一个十年企业的无奈---新员工入职培训的尴尬 培训部经理首先是企业的CKO! 3)以课程为载体,实现企业知识的传承 内部课程的两个导向和三个规范 内训课程开发的六个步骤(明、集、定、做、写、评) 内训课程的八大标准资料 4)案例研究与分析 某移动公司PCT内部(讲师+课程)同期共建项目示例 某汽车集团的课程成熟度管理示例 课堂讨论:你的内部课程规范化程度如何? 5)本章TCMC工具 内部课程制作六步流程、内部课程开发PCT项目流程 第九剑:立管式---建立企业培训管控体系 1)TCMC要语:八剑合璧、水到渠成 2)立管式要“立”的是什么? 课堂讨论:培训部王经理的难言之隐 案例分享:利用培训费用管理巧拉业务部门的支持 善战者求之于势而非责于人 3)培训管控体系建设的两个实施条件 尚方宝剑 / 一剑封喉 4)管控体系的三个构成要素 组织体系(四个培训相关组织的组建) 知识体系(岗位技能标准和课程体系) 控制体系(八个重要的管控文件) 5)案例研究与分析 某电信设备制造商培训管控体系示例 课堂讨论:你的培训管理制度健全吗? 6)本章TCMC工具 培训管控体系十五个控制方向 课程总结---建立有效传承的TCMC体系 1)企业培训的输血与造血 2)九招剑式解决培训有效性问题 3)TCM-C培训体系的建立过程 4)道可顿悟,事需渐修---现实企业环境下的“四适应”变通提示
  • 查看详情>> 引子话题: 1)培训师的职业通路收益 2)培训师能力模型与PCT四级进阶提升模型 第一单元:培训师内功心法 一、成人学习特征 1)成人学习的途径、动机、障碍、期望 2)成人学习的SDTA最佳模式 二、企业培训机理 1)什么是企业培训? 2)什么是有效培训? 第二单元:培训师“演”技能训练 一、培训师标准化演讲技能概述 1)培训师演讲能力突破方向 2)培训师标准化演讲技能四大训练 二、培训师演讲技巧训练之一:压力脱敏 1)体验“紧张” (课堂训练:压力挑战训练) 2)情绪自我管理及怯场化解(结构性紧张与临场性紧张) 控制紧张情绪的10个方法(演、动、快、深、大、信、交、小、预、坦) 临场极端紧张状态的摆脱 三、培训师演讲技巧训练之二:台风训练 1)培训师的形象塑造 2)肢体语言训练--站姿(体验训练:均布重心与轴正、站点四位) 3)肢体语言训练--移动(体验训练:浮云过顶) 4)肢体语言训练--面部表情 5)肢体语言训练--手势(手势要求与常见手势、手势三位与六要诀) 6)眼神交流训练(七种不良眼神运用、眼神运用四要素、3种眼神训练方法) 四、培训师演讲技巧训练之三:口风训练 1)发音四要素与辅助语言系统 2)培训师基本发声四要求 口齿清晰(唇齿舌三位一体) 后嗓发音(三腔共鸣) 抑扬顿挫(快慢、轻重、高低、停顿) 无口头语(单词影响与非单词影响) 五、培训师演讲技巧训练之四:结构化表达 1)向听众的右脑进攻 案例分享:心理测试 人的头脑对刺激的反应(思考是否都是源于理性?) 2)理性表达八法 理性表达的高度与深度 语感理性、数列理性、程序理性、总分理性、递进理性、因果理性、题解理性、对比理性 3)感性表达十一法 感性表达的简单、利益、可感受、震撼力 五何感性、排比感性、角色感性、比拟感性、反问感性、故事感性、利益感性、驱痛感性、 体验感性、强制感性、直观感性 4)课堂演练:理感统合表达训练 第三单元:培训师“导”技能训练 一、互动教学的两个作用 1)促动、训练 2)小组讨论:在教学互动中我们的困惑是什么? 二、培训师互动技巧训练之一:控场技能 1)交互式教学是对讲师的最大挑战 课程设计时的两项控场要求 课程进行时的五项控场要求 2)控场技能之一:寻找并利用关键学员 四类性格学员(活泼型、和蔼型、分析型、力量型) 小组研讨1:不同性格学员的应对策略 小组研讨2:学员性格快速辨别法 3)控场技能之二:积极利用提问 课堂提问的功能 六种重要的提问方式 开放式提问和封闭式提问(小组研讨:多用哪一种?) 直接式提问和间接式提问(小组研讨:先用哪一种?) 传递式提问和反向式提问(小组研讨:使用的前提?) 课堂提问的十种常用模式 批准性提问、确认性提问、现状性提问、原因性提问、诱导性提问、选择性提问、转移性提问、带动性提问、引思性提问、调研性提问 课堂演练:提问式演讲训练 4)控场技能之三:有效回答问题 有效回答问题的重要原则 回答问题的规定流程 回答问题的常用方式 直接式回答、启发式回答、附和式回答、峰转式回答 回答技巧运用分享:热烈掌声与八卦太极 课堂演练:情景处置讨论 5)控场技能之四:如何对学员进行反驳 意见相左,冲突必然(问题是说得清道理吗?) 培训师的反驳利器---苏格拉底谈话法 反驳训练1:地球是不是圆的? 反驳训练2:我就是想吃小青菜 培训师反驳的核心心法 角度的转移、角度的整合 一剑封喉法与寻根溯源法 全班对抗演练:我就是反对你! 6)控场技能之五:非常态状况的处理 十二类常见的非常态状况 极好争辩、顽固、过分健谈、沉默不语、私下谈话、睡觉走神、回答跑题、有意抬杠、询问观点、发牢骚、高手学员、课堂混乱 小组研讨:非常态学员的处理办法 全班对抗演练:对不起,可我就是这个样子~~~~~~ 三、培训师互动技巧训练之二:互动技能 1)三类培训师的互动形式 破冰船、充能器、互动教学 2)破冰船的运用 破冰船活动的作用与注意事项 3)充能器的运用 充能器活动的作用与注意事项 4)互动教学的运用 课堂讨论:我们为什么互动不起来? 教学控制的类型与思考 互动教学与传统教学、体验式教学的比较 互动课程的组织(课前控制、活动前控制、活动中控制、活动后控制) 第四单元:培训师“编”技能训练 一、培训内容设计---SDTA课程快速互动升级程序 1)课程是“设计”出来的 2)课程互动升级四步流程 二、课程资料制作----教案及相关资料的编写与制作 1)编写标准化课程开发资料的传承意义(文本化、标准化、接口化) 2)课程资料编写的规范要求 课程总结: 1)内容回顾与现实问题探讨 2)531训后改善 3)学习优胜小组奖励
  • 查看详情>> 引子话题: 1)培训师的职业通路收益 2)培训师能力模型与PCT四级进阶提升模型 一、成人学习特征与最佳学习模式 1)成人学习的途径、动机、障碍、期望 案例分享:新手机的故事 成人学习障碍 2)成人学习的SDTA最佳模式 SDTA模式心法详解 成人教学的三大原则 二、培训师“演”技能标准化训练 1)培训师演讲技巧训练之一:压力脱敏 体验“紧张” 情绪自我管理及怯场化解 控制紧张情绪的10个方法(演、动、快、深、大、信、交、小、预、坦) 临场极端紧张状态的摆脱 2)培训师演讲技巧训练之二:台风训练 培训师的形象塑造 培训师的形象塑造 肢体语言训练--站姿(体验训练:均布重心与轴正、站点四位) 肢体语言训练--移动(体验训练:浮云过顶) 肢体语言训练--面部表情 肢体语言训练--手势(手势要求与常见手势、手势三位与六要诀) 眼神交流训练(七种不良眼神运用、眼神运用四要素、3种眼神训练方法) 3)培训师演讲技巧训练之三:口风训练 发音四要素 音频、音调、音量、音质 语言外系统与辅助语言系统 培训师基本发声四要求及训练方法 口齿清晰 后嗓发音 抑扬顿挫 无口头语 4)培训师演讲技巧训练之四:结构化表达 三种常用表达结构 叙事性表达、论证性表达、说服性表达 精彩三盘 开盘:闪亮开场(设疑、引言、事例、数据、演示) 中盘:内容展开(时空、因果、题解、对比、递进) 收盘:完美结尾(综述、提炼、呼应、激励、悬念) 三、培训师“导”技能标准化训练 1)互动教学的两个作用 促动、训练 小组讨论:在教学互动中我们的困惑是什么? 2)培训师的互动控场技能 控场技能之一:寻找并利用关键学员 控场技能之二:积极利用提问 控场技能之三:有效回答问题 控场技能之四:如何对学员进行反驳 控场技能之五:非常态学员的处理 3)培训师的互动活动组织技能 三类培训师的互动形式(破冰船、充能器、互动教学) 破冰船的运用 充能器的运用 互动教学的运用 提问讲授、小组讨论、案例研究、现场演示、模拟演练 互动教学与传统教学、体验式教学的比较 互动课程的组织(前、中、后各阶段) 课前控制的五种方法 精彩点评“五步三字”技巧 四、培训师“编”技能概述 1)互动课程是“做”出来的 没有互动不了的课程 案例研讨:我的课程是技术课,无法互动? 互动的两大主要目的(促动、训练) 2)课程互动升级四步流程 LEAP快速互动升级法 案例分享:我的课程如何互动? 五、课程总结: 1)内容回顾与现实问题探讨 2)531训后改善 3)学习优胜小组奖励
  • 查看详情>> 一、引子话题:企业内训课程设计的指导思想 1)案例分析:某企业眼科销售人员的培训课程分析 什么是企业培训? 什么是企业培训的目的和要求? 2)企业培训课程的要求 柯氏四级评估对课程开发的意义和指导性要求 有效培训的特征(一明、三化、两可) 知行合一、情理并茂 3)内部课程开发需要解决的两大问题 内容设计---如何解决实际问题 教学手段---如何激发学员兴趣 二、培训内容确定:培训需求调研 1)完成一个转变---从内容中心到能力中心的转变 案例讨论:某企业的EXCEL培训该怎么设计? 两个重要的区分:狭义培训与广义培训 内容中心和能力中心的对比 进对门,更要找对人! 做培训需求分析时,到底该向谁实施调研? 案例分析:新员工入职培训的设计 2)培训需求调查的两个类型 静态培训需求调查:假设未知 动态培训需求调查:假设已知 3)静态培训需求调查 基于岗位任务的需求分析方法 工作分析-任务分析-技能分析 实用工具1:岗位分析描述模板 4)动态培训需求调查 第一步:明问题---旌旗指向 什么是问题,本身就是一个问题! 问题界定三要素 本步骤的调研主题及对象是谁? 实用工具2:问题界定描述模板 第二步:查原因---抽丝剥茧 问题分析的PCTS模型 实用工具3-6:可控可变法、鱼骨图法、目标分解法、力场分析法 案例分享:某企业售后满意度提升培训的内容设计 第三步:知要求---上言为尊 明确上级要求的四个要素 对上级要求的收集技巧 实用工具7-10:问卷法、曲线法、文本法、旁听法 第四步:定标准---守中抱本 培训内容的两个抓手(知识点、技能点) 培训目标的表述四要素 实用工具11:课程描述模板 第五步:统现状---查知毫厘 差距分析的原理模型与简化模型 差距分析的五个评估项目 实用工具12:差距分析调研表 5)现场大型实战演练1: 学员所承担内训课程的“岗位技能分析描述”生成 学员所承担内训课程的“课程描述表”生成 对学员成果进行现场点评、辅导和优化 三、教学内容确定:课程大纲设计 1)课程大纲的总原则 向右脑进攻 学员学习时的大脑反应过程 利益、简单、重复 教学输入与输出的关系 刺激、问题、变化的妙用 案例分享:“中国1921”片断赏析 案例分析:安全生产培训该讲什么? 课程大纲设计的三条金律 课程内容的设计程序 明、集、定、做、写、评 2)授课内容的前期整合 假设未知与假设已知 逻辑树的使用 课程设计四线(主、辅、明、暗) 实用工具13:脑图软件 3)课程大纲的六种设计方法 实用工具14-19: 时空法、矩阵法、因果法、题解法、对比法、递进法 实用工具20: 课程大纲设计总表 4)不同门类课程的内容要点 观念类课程的内容重点 技术类课程的内容重点 案例分享:某移动公司“资费培训”课程 5)现场大型实战演练2: 学员所承担内训课程的“课程大纲设计总表”生成 对学员成果进行现场点评、辅导和优化 四、互动内容设计---SDTA课程快速互动升级程序 1)互动课程是“设计”出来的 没有互动不了的课程 案例研讨:我的课程是技术课,无法互动? 互动的两大主要目的(促动、训练) 课程互动升级四步流程 SDTA快速互动升级法 二线三珠(时间线、内容线、导入珠、展开珠、训练珠)及细分模型 案例分享:我的课程如何互动? 2)三类常用的互动类型 10类破冰船的详解与运用训练 10类充能器的详解与运用训练 24类互动教学的详解与运用训练 实用工具21:互动教学实施的四步流程 3)两种常用的互动方法 促动的目的与教学意义 实用工具22-28: 设疑式、递进式、启发式、陷阱式、案例式、引言式、数据式 训练的目的与教学意义 实用工具29-30:案例式与模拟式 4)案例设计的要点与技巧 好案例的四个特征 时效性、科学性、针对性、典型性 案例素材收集的八个主要途径 案例素材的选择与裁剪 角度的概念与妙用 案例素材的倍增方法 实用工具31:角度法 实用工具32:案例库编写模板 5)互动效果预测的控制点 抓、明、控、知 互动效果控制四问 6)现场大型实战演练3: 学员对所承担内训课程的“互动化设计表” 对学员成果进行现场点评、辅导和优化 五、课程资料制作:教案及相关资料的编写与制作 1)编写标准化课程开发资料的传承意义 文本化、标准化、接口化 2)课程资料编写的规范要求 八类课程资料编写 实用工具33-41:九类课程资料编写模板 教学PPT演示文件 岗位技能分析表 课程描述 课程大纲 互动配置表 讲师手册      学员手册 案例与操作手册 考核手册 3)PPT演示文件制作中的教学性要求 幻灯片制作的常见问题 案例分享:错误教学幻灯片展示 教学幻灯片制作的基本要求 幻灯片制作的灵魂---提炼 语感性结论与话语系统的概念与意义 案例分享:向毛泽东同志学习 课堂练习:语感结论提炼 实用工具42:语感性结论的提炼流程 幻灯片制作的教学级标准 “四化”要求 “五同”要求 课堂训练:幻灯片制作的“反思”式修正练习 4)课程资料编写过程中的问题 案例分享1:“泵与风机结构原理”课程在开发中存在的问题分析 案例分享2:“CO2压缩机检修”课程在开发中存在的问题分析 案例分享3:“化工企业生产中的防火防爆”课程在开发中存在的问题分析 六、全版课程资料编写与制作 1)学员对所承担内训课程进行全版课程资料的编写(每课时文字开发量约为1万字左右) 教学PPT演示文件 课程描述 课程大纲 互动化设计表 讲师手册      学员手册 案例与操作手册 考核手册 2)对学员成果进行现场点评、辅导和优化 七、成果检验综合演练 1)参训学员根据课程开发成果,进行内容PG的课堂实战授课演练 2)讲师针对学员成果进行现场点评和指导 3)学员达到“人-课匹配”状态 八、课程总结: 1)内容回顾与现实问题探讨 2)531训后改善 3)学习优胜小组奖励
  • 查看详情>> 一、引子话题:企业内训课程设计的指导思想 1)案例分析:某企业眼科销售人员的培训课程分析 什么是企业培训? 什么是企业培训的目的和要求? 2)企业培训课程的要求 柯氏四级评估对课程开发的意义和指导性要求 有效培训的特征(一明、三化、两可) 知行合一、情理并茂 二、培训内容确定:培训需求调研 1)内部课程开发需要解决的两大问题 内容设计---如何解决实际问题 教学手段---如何激发学员兴趣 2)完成一个转变---从内容中心到能力中心的转变 案例讨论:某企业的EXCEL培训该怎么设计? 两个重要的区分:狭义培训与广义培训 内容中心和能力中心的对比 3)培训需求调查的两个类型 静态培训需求调查:假设未知 动态培训需求调查:假设已知 三、教学内容确定:课程大纲设计 1)静态培训需求调查 基于岗位任务的需求分析方法 工作分析-任务分析-技能分析 流程型课程的ASK分析要点 任务型课程的ASK分析要点 实用工具1:ASK岗位分析描述模板 2)动态培训需求调查 案例分享:某企业售后满意度提升培训的内容设计 差距分析的原理模型与简化模型 差距分析的五个评估项目 实用工具2:差距分析调研表 3)授课内容的整合 假设未知与假设已知 逻辑树的使用 课程设计四线(主、辅、明、暗) 实用工具3:脑图软件 4)现场大型实战演练1: 学员所承担内训课程的核心开发文件:“ASK岗位技能分析描述”生成 对学员成果进行现场点评、辅导和优化 四、互动内容设计---SDTA课程快速互动升级程序 1)互动课程是“设计”出来的 没有互动不了的课程 案例研讨:我的课程是技术课,无法互动? 互动的两大主要目的(促动、训练) 课程互动升级四步流程 SDTA快速互动升级法 二线三珠(时间线、内容线、导入珠、展开珠、训练珠)及细分模型 案例分享:我的课程如何互动? 2)三类常用的互动类型 10类破冰船的详解与运用训练 10类充能器的详解与运用训练 24类互动教学的详解与运用训练 14种课程导入设计方法 17种课程训练设计方法 3)案例设计的要点与技巧 好案例的四个特征 时效性、科学性、针对性、典型性 案例素材收集的八个主要途径 案例素材的选择与裁剪 角度的概念与妙用 案例素材的倍增方法 4)互动课程的实施与控场技巧 关键学员处理 如何提问? 如何回答? 如何反驳? 5)互动效果预测的控制点 抓、明、控、知 互动效果控制四问 6)现场大型实战演练2: 学员对所承担内训课程进行互动结构的片段设计并进行演练 对学员成果进行现场点评、辅导和优化 五、课程资料制作:教案及相关资料的编写与制作 1)编写标准化课程开发资料的传承意义 文本化、标准化、接口化 九类课程资料编写 2)PPT演示文件制作中的教学性要求 幻灯片制作的常见问题 幻灯片制作的灵魂---提炼 幻灯片制作的教学级标准 “四化”要求 “五同”要求 六、课程总结: 1)内容回顾与现实问题探讨 2)531训后改善 3)学习优胜小组奖励

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