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黄勇老师︱培训是企业最大的投资

发布日期:2016-08-11浏览:16607


    由于在培训这个行业中工作时间较长,有一些经验和认识的原因,很多企业老板会邀请我去进行上课和学习交流。每家企业的培训教室都是必要参观的地方,在企业的培训教室中,总能看到一些关于学习的标语。其中有一条是很多企业常挂并且特别引人注目的——“培训是员工最大的福利。”


看这样挂着这样横幅的企业,就感觉到这家企业的员工培训工作做得不够到位。我们应该突破传统的培训观念,把培训看作是实施企业战略的一个重要支撑。相信很多人都或多或少的有过参加培训的经历,我们参加培训和学习是很辛苦的,很多时候都是需要员工下班后,或者周末加班进行培训学习。既然说培训是员工最大的福利,那我们认为培训组织者和培训老师的风险很大,因为如果授课老师呆板、学习环境嘈杂、课程又枯燥,再加上万一内容跑题了的话,那么员工会产生;“我可以不要这个福利吗”的想法!其实我们都懂得,辛辛苦苦工作了一周了,员工更希望在周末的时间约上同事或朋友去玩玩,或者拉上女朋友的小手去看看电影,放松一下一周来的紧张工作情绪,大家觉得这样的周末才有意义。如果培训仅仅是作为福利,是很难让员工觉得自己是福利的“享有”者,而是被动的接受HR总监或者培训经理的安排,是一种强制性的,而且没有现实可观的实际利益。“强扭的瓜不甜”,长此以往,培训将会堕入一个“强制学习——员工抵触——效果不佳——再强制学习”的恶性循环中。


作为企业的培训经理们要认识到,培训是企业战略发展的一个重要支撑也是企业给员工的一笔重要投资。企业培训工作的开展不仅需要耗费时间,而且需要耗费巨大的人力、物力和财力。投资和福利最大的区别就在于:福利是发放的,相当于中秋节的月饼,你可以喜欢也可以讨厌,你可以选择吃掉,也可以选择扔掉;而培训则是一种投资,是需要员工进行吸收并产出。为了达到这一目的,就要用创造性的思维,将培训的形式、方法进行创新,让员工从被动的接受转为主动的学习。


其实,我们认为企业中的每一位员工都是热爱学习的。大家来到一家企业中工作,除了挣钱以外,更为重要的是提升自己的能力和水平,所以员工本身是热爱学习并渴望进步的。可是我们如果没有把握好员工的需求,没有选择好课程和老师,那么员工们就会表现出来一种不爱学习的现象,这个错在员工吗?不,错在你——培训经理们和HR总监们。


而目前来看,我们每花一分钱进行企业培训,至少有一半是被浪费了的,但我们不知道浪费在什么地方,高层经理认为:“花了大量精力搞培训,却在中间管理层贯彻得不好”;中层管理人员则说:“不明白现在的员工到底想要什么”;一线工人埋怨道:“上面思路不明,上面生病,却让我们吃药”……
结果,用心良苦的培训换来的是几乎所有参训学员的不满。这是大多数企业培训工作的真实现状。培训是否就是“找个人来讲讲课”?企业的培训经理每年都做一个培训计划,培训内容由外部的培训机构做支持,外部培训机构为企业推荐时下非常流行的老师或课程,企业的培训工作仿佛搞得热火朝天。在各位培训经理热火朝天之余,是否该想想这些培训投入,产出在什么地方呢?你的培训工作,为企业带来了利润增长吗?


 


经过多年来的培训工作经验,我有几点个人看法供读者参考:
    原因分析:1、培训缺乏明确的目的性,企业为培训而培训。
    培训的目标是什么?建立培训体系是基于公司的战略需求还是基于企业员工自身的需求?这是一个必须搞清楚的首要问题。某些企业建立了培训系统,由专人负责培训工作,可培训系统并没有保证培训的有效性,取而代之的是以大量纸面上的文件寻找做培训预算的理由和花掉这些钱的“合理性”,也就是为了完成培训工作而实施的培训。在某种程度上,这是将公司资源浪费转化成培训部门或培训经理所谓的“业绩”。


原因分析:2、培训课程的设计与工作实际相差甚远。
    大多数企业在实施管理培训时会与外部培训机构合作,而外部培训机构所提供的课题,往往看似是时下流行或程式化、概念化的课程,但是这样的课程并不能相好地与企业管理现状和存在的问题相结合,让员工觉得不能与实际工作挂上钩,更结合不了自己的岗位技能提升,所以在心里就存在着不愿接受,也在听过、热闹过之后觉得一无所获,真正需要解决的问题没有解决。伟大领袖毛主席说:“没有调查就没有发言权”,基于上述,我们认为在设计课程的时候,一定要先做好调研工作,把握住企业存在的问题,以及了解清楚解决问题的方法和根源是什么;基于此,明确课程设计的目标和原则,把调查结果融入到课程设计中,然后搭建课程框架、完善课程内容,形成标准化课程。我们认为评价一门课程是否有效最根本的依据是看这门课程是否与渗透到了员工的实际中并解决了员工存在的问题,改变了员工的工作行为,从而增加了企业的有形或无形效益。课程设计对路了,培训工作的有效性达成也就自然会水到渠成了。


原因分析: 3、部门经理认为培训是人力资源部或培训部门的事情,与自己无关。


培训体系的建立必须是层层相扣的,部门经理同时是培训工作的最重要也是最直接组织者、推行者和实施者。但是,很多企业的经理人都错误的认为培训只是人力资源部或者培训部门的事情,部门只要派人去参加就可以了。据我所了解,很多企业中存在着一种无形的岗位,即“培训专员”,解释为:“专门参加培训的人员”。只要有培训,就安排一个固定的人去参加,此人即成为了“培训专员”,人力资源部或培训部门看到只有人来参加培训了,也就睁一只眼闭一只眼。请各位试想一下,这样的企业中开展的培训怎么能够帮助企业解决问题呢?


 


现代企业中,培训工作存在的问题还有很多,我就不在此一一列述,只是分析了几个原因以起到以点带面的作用。细想一下,凡事必须要有解决之道,以下几点也供各位读者参考:


策略应对:1、培训的目标制订一定是公司业务战略规划的分解。


培训工作的开展,一定是结业公司业务需求的,是建立在公司业务开展的基础之上。所以说,我们每一位培训经理在拟定培训目标和年度培训计划时,要清楚的了解公司的业务需求和战略规划,并据此来拟定。当然,了解清楚公司的业务战略发展规划的办法有很多种,比如说:列席公司董事局会议;主动要求参加公司高管层经营管理会议;参加各业务部门的会议;甚至主动约老板喝茶聊天等等,相信只要你的目的是搞好公司的培训工作,无论是采取哪一种合理的方式,老板都会同意并支持的!在老板的眼中,企业中的所有经营管理活动对于他来讲都是不分伯仲的重要!培训——这项可以有力支撑企业发展的战略武器,老板们又怎会怠慢?


策略应对:2、制定培训项目计划时“拉部门经理下水”。
    在每年、每季甚至每月制定培训计划前,与各业务部门或培训需求部门经理召开沟通会议,在会上让各部门的经理提出管理中出现的各种问题和希望解决的问题办法,针对每个问题从培训的角度上进行阐述和分析,再针对分析的结果集体共同商讨培训方案,订立具体的培训项目行动计划,并且邀请业务部门的经理担任培训讲师参与到培训项目中来。


策略应对:3、选择外部培训产品时,需要考虑结合企业内部案例进行再设计。


企业管理培训通常选择采购外部专业培训机构的讲师和课程,在选择外部培训产品要求培训产品机构在课程设计时必须进行企业调研,并将调研结果形成课程案例揉合到授课中去,即:课程主体是标准化的,但课程案例必须是来源于本企业的,从而提高课程与实际工作的吻合度。


策略应对:4、企业内部培训为主,进行知识沉淀、知识管理和文化传承。


作为企业培训经理,要尽量提升内部培训在培训计划中所占的比例,特别是企业的基层或中层人员的基础培训,应该100%地进行内部课程开发和授课,尽量发掘和建立内部兼职培训师的管理体系,将企业经营管理中的各类知识和经验进行收集和整理,运用知识管理形成企业知识库,这也是运用培训在企业内形成一种企业文化的传承重要手段。秦朝末年,刘邦军队攻进秦朝的皇宫中萧何首先保护了秦朝的各种文献档案,刘邦论功行赏时,萧何获头功,刘邦说:其它将士只是功狗,而萧何是的功人,功劳最大。由此可见,知识管理对于一个国家和一个企业管理的重要性有多么之大呀。


策略应对:5、全体管理人员皆为培训师。


在企业中大量引进“TTT(Training The Trainer)”培训课程,从基层主管到公司高层管理者,甚至董事长,都需要在管理职能的基础上加强培训工作,加强“教练”职能。


制订解决企业问题方案的步骤:


第一,明确问题是什么;


第二,查明原因是什么;


第三,找出包含培训在内的多种解决办法;


其四,选择认为最适合的解决办法。


如果培训是其中的一种选择的话,那么需要确定培训针对的人群和所包含的内容等。在使用上述步骤时,我们考虑两种典型的情况:一种是企业面对未预期到的事件的情况;另一种是企业业绩不佳的情况。在这两种情况下,企业做决定的压力比较大,比较容易导致企业做出非理性的关于针对培训工作的决定。


 

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