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罗澜

罗澜 暂无评分

管理能力 团队管理

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  • 罗澜
  • 所在地: 北京市 朝阳
  • 擅长领域: 团队管理 培训管理 战略综合
  • 所属行业:
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:辅佐上级成就自己、卓有成效的管理者、打造高绩效完美团队、基于教练技术的辅导下属、德鲁克管理思想精要、有效决策、经理人与组织、以成果为导向的教练、目标管理、八项基本管理技能、时间管理、成功人士的七个习惯

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  • 查看详情>> 第一单元:高效人士的七个习惯概述 关于成功的反思 个人成长的四个层面 以原则为中心的思维模式 产出/产能的平衡原则 个人成长的基本改变模式 习惯建立:知识+技巧+意愿 成长的三个层次和持续成熟模式 第二单元:个人成功的基本原则 习惯一:积极主动---个人愿景原则 积极主动和消极被动的行为特征 刺激和反应—依照价值观作出回应 人类的四种潜能 关注圈和影响圈 成为转型人 习惯二:以终为始---自我领导原则 心智创造和实际创造 选择生活重心 个人使命宣言 职业生涯规划 以什么为中心的特征分析 习惯三:要事第---自我管理原则 第四代时间管理 重要性和紧迫性 个人使命和角色定位 有效生活在第二象限 案例分析 个人管理四个步骤 第三单元:公众成功的基本原则 习惯四:双赢思维---人际领导原则 人际交往的四种思维模式 改写双赢的人生脚本 双赢的四个层面 习惯五:知彼知己---同理心交流的原则 沟通的挑战和障碍 同理心沟通的态度和技巧 沟通练习---同理心倾听 习惯六:统合综效---创造性合作原则 统合综效的流程 尊重差异 创造第三变通方案 第四单元:追求从优秀到卓越的成功 习惯七:不断更新---平衡的自我更新原则 更新的四个方面 个人产能的提升 螺旋式上升
  • 查看详情>> 一、完美团队的秘密 什么是第五力 案例:挑战者号的爆炸与哈勃的失败 社会化环境影响团队 案例:飞机上的自我改变 社会化团队的关键 案例:日本福岛核泄漏与韩航空难的原因 人类行为的基本流程 四个维度的解释需求 AMBR流程 4D的测评系统(领导者与团队每个成员的测评) 二、全能管理者团队解析 天生的个性基础 调查:你的天生个性颜色 你的团队的天生个性颜色分类 是依据卡尔·荣格的性格理论,即每个人做决定和收集信息的不同方式而进行的。 选一个与你能力相匹配的工作 4D的基本流程 4D的AMBR 不称职的管理者 练习:那个维度是你的挑战?它是否给你带来了困扰? 四种策略讲解:作为领导者,在某一个策略非常强的时候,在其他方面就往往比较弱,而且往往倾向于与自己策略相同的人合作。这样单一的团队文化,会限制创造力和执行力的发挥。面对挑战或压力,一般人的反应是情绪化的,会使用单一维度的策略,这会导致团队的整体效率低下,或者导致错误发生。 三、团队文化的分类 蓝色与橙色文化的解析 画出你团队的文化类型图 练习:你的团队的心态的辨识 是什么影响了你的领导效率 绿色转换红色CSW解读 关于动机与解读 练习:你的故事情节是什么颜色? 四、打造高绩效的完美团队 情绪表达:高兴、生气、悲伤、害怕、爱 1、需要被欣赏和感激 感激的障碍 感激之道:HAPPS标准 练习:表达真诚的感激 案例:911的事发后 感激的流程 2、关注共同利益 人们都是为了自己 案例:共同利益与招聘 着眼于老板的共同利益 练习:在你的工作中嵌入共同利益 3、适度包容他人 拿走我们的面具 案例:女校长的失败 包容的心态 关于包容的调查 4、遵守承诺 诚信的观点 案例:开会迟到没关系 练习:给你的遵守协议打分 如何处理违约的协议 把遵守协议嵌入你的工作中 5、表达基于现实的乐观 承认不愉快的现实 十足的承诺会改变感知 练习:你承诺实现的结果是什么? 6、团队承受不起情绪化 情绪化状态分类:受害者、拯救者、合理化者、指责者 对情绪化状态的深层分解 让你的团队没有情绪化 7、厘清职责权 团队评级最低等的原因 团队的七宗罪 把职责权嵌入你的工作中 8、4D领导力策略 个人运用篇 :4D系统的学习可以让您可以意识到自己天生对某一个策略的倾向性,从而平衡自己的领导风格,在任何环境中,选择最合适的策略,成为高效的领导者。 组织运用:在团队中建立4D沟通模式,用4D的方法来管理团队和商务运营,可以自然地把团队打造成平衡的4D高效团队。 课程创始人: Charlie Pellerin (查理.佩勒林) 4D 系统的创造者。天文物理学博士,前NASA天文物理学部门主任, 中国航天系统科学与工程研究客座教授, 曾任NASA哥达德太空飞行中心首席调查师,策划了“大太空观测站”计划,并推动建造四大太空观察站,同时负责哈勃太空望远镜等十多项科学卫星发射计划。在发现哈勃瑕疵镜片后,佩勒林成功推动太空维修任务,并因此获颁NASA二等杰出领导奖章。佩勒林于1995年自NASA退休,获得NASA最高荣誉的杰出服务奖章,之后转赴科罗拉多大学商学院教授领导学。哈勃瑕疵镜片的失败经验,促使他开始深入探究社会背景 对团队成败的影响,由此发现出“四维度法”,用以辅导NASA以及其他企业团队。 课程背景: 4D系统是美国国家航空航天局(NASA)的科学家兼项目主管查理.佩勒林(Charles Pellerin) 博士发展的一套团队领导力风格测评与打造的系统。佩勒林博士曾NASA担任天体物理学部长达十年之久,他用极其简单的科学思维方式建立了实用的团队建设工具包。应用这套系统,他成功带领科学家团队修复了哈勃太空望远镜的镜头,让投资数十亿的望远镜正常工作。《NASA如何建立团队》一书,就是佩勒林博士关于4D系统的专著。 佩勒林博士与NASA及商业团队合作超过十五年,应用4D系统辅导的团队超过750个,4D系统不仅在科学界,在企业界更是广受欢迎。 中国反馈: 我参加这个课程为了找到点燃团队激情的方法,参加4D领导力课程我才意识到问题出在我自己身上。我从欣赏自己开始,就能够欣赏和鼓励我的团队,虽然自我改变并不容易,但这个课程帮我更加了解自己。 ——某IT 公司董事长、香港科技大学EMBA 我们的高级经理们都非常聪明、干练,知识、技能已经不是他们进一步发展的瓶颈,他们更多的是想提升内心的力量。4D领导力模式的课程能够帮助从生命力中获得能量。我们的组织机构在经历着变革,真正的冲击不完全是岗位的变化,而是这个变化对各级经理人的内心的影响。我们引进4D领导力课程,是希望公司的高级经理们能够在变革中从容应对。 ——中海油企业的组织与发展部部长 通过4D领导力的学习,帮助我在教练辅导过程中更加清晰的做出区分,这对帮助客户做出转化非常有效。 ——国内某资深教练技术导师 4D领导力模式帮助我在运用其他管理技术的时候更加得心应手,因为我在用“心”管理我的团队,能够更容易洞见自己的内在和他人的内在。因为内心有了力量和洞察力,以前的学习管理方法功效会大增,而且自己内心也更舒畅了,不再心力憔悴。我这次最大的收获是自己的成长,感觉到自己的再度出生。 ——花旗银行高级总监  我能够更加自如和顺畅地和我的老板沟通了,我感觉我们之间的距离拉近了许多。 ——某四大会计师事务所高级经理 学习4D领导力使我能够更好地与高端客户建立人与人之间的联结,彼此之间更多的是信任与支持,我的业绩也很自然的提高很多。  ——某国际保险公司首席寿险规划师
  • 2015-03-18...
    查看详情>> 开篇:卓有成效是可以习得的 如何做到卓有成效呢? 视频:彼得.德鲁克先生介绍 “效果”与“效率” 1、管理者的时间规划 时间如何划分 测试:管理者的时间都用在哪里? 案例:亚历山大的时间是如何运用的 管理者的时间管理方法 案例:董事长的时间规划 浪费时间因素有那些? 管理者要消除那些费时的活动? 集中精力要事优先 案例:杰克韦尔奇 测试:经理人时间规划 2、管理者的贡献 领导者责任的理念 案例:宗庆后如何看待贡献 贡献考核标准: 1.直接成果 2.价值观的树立与实现 测试:价值观 3.培养人才 管理者对贡献的理解 责任的表现特点 管理者要有正确的人际关系 1.互相沟通 2.团队合作 3.自我发展 4.启发他人 案例:走动式管理的要点 企业培养人才的关键时刻 有效会议的五个要点 会议的五大实施 3、如何发挥人的长处 因人设事OR因事设人 管理者用人所长的四大原则 案例:罗斯柴尔德家族 测试:你是那种类型的管理者 认识并发现你的优势 90位CEO用人的五种诀窍 案例:“自己人效应” 案例:某银行为什么会倒闭? 德鲁克自我管理的五方面 如何辅佐你的上级 1.端正态度 2.知己知彼 3.黄金法则 案例:如何发现上级的优势 案例:怎样向上级提建议 4、着眼于明日 企业产品分类 审视企业盈利点 符合放弃策略的条件 案例:某外包公司的放弃流程 确定战略创新的原则 案例:CE是如何保持成功的 十大战略制定原则 5、管理者有效决策 从有限决策理解 见解出发OR事实出发 案例:日本人是如何做决策的 判断有没有必要做决策 一般OR特殊 有效决策的步骤分解 1.界定问题 案例:寻找问题背后的问题 2.探寻边界条件 案例:要不要给他们签证 3.寻找最佳方案 案例:什么是对的,而非谁是对的 一定要有反对意见 案例:斯隆如何看待GE人事决策 4.采取行动的三要点 5.建立反馈机制 从失败与成功中获得反馈 案例解析:德鲁克的亲身经历
  • 2015-03-18...
    查看详情>> 认识时间管理 时间管理学的发展简史 时间的特性 时间可否管理 时间管理的原因 时间管理的要素 认识时间管理 猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里 不好意思拒绝别人 “反正时间还早”——拖延 不速之客 会议病 文件满桌病 事必躬亲 时间管理方法-阶梯 明确目标 a.为什么要确定目标 b.制定目标的原则 c.目标的金字塔 d.设定目标的步骤 分清轻重缓急 a.要事第一 b.以始为终 c.减少冗长的会议 d.学会说“NO” e.对付不速之客 f.有效委派 制定计划 a.年计划 b.周计划 c.日计划 立即行动 a.克服拖延 b.避免混乱 c.告别完美 d.及时行动 时间管理小贴士
  • 查看详情>> 我们深信,您投入课程的精力和费用将在工作和生活中得到巨大回报! 一、什么是教练?教练的定义,来源和发展趋势。 二、教练的角色,教练的基本功。 三、教练的要点:逻辑层次:(这个模型揭示了促进员工变革与成长的根本所在。) 四、人们的恐惧:四个小鬼 五、运用教练系统的整体流程: 开场技巧:建立亲和感 明确与设定目标的工具 运用教练方法,创造性体验 制定行动计划与实施 六、应用一:目标分解与计划 老师示范与学员练习 七、应用二:聚焦式会谈法 老师示范与学员练习 八、应用三:团队共创法 老师示范与学员练习 九、应用三:基于价值观的自我形象法 老师示范与学员练习 十、应用四:快速决策法 老师示范与学员练习 相关媒体的报道和评论 一项对经过管理培训课程的经理人的研究报告显示,他们的生产效率提高了22.4%;但是培训后由教练跟踪的另一组经理人工作效率提高了88%。 ——公共人事管理 作为全球人才管理的一部分,唯有对高潜质的管理者效果保证的教练才会受到青睐。 ——AVON 通过教练真正推动商业繁荣,就好像我们从每小时30公里的速度提高到70公里再到120公里再到180公里……好像我们从直线行进到左躲右闪的避开车辆……整个游戏都已经改变,很多人都在尝试跟上步伐,学习如何游戏,而使自己不落后于人。 ——约翰·科特,哈佛商学院领导力教授 在提交了一份研究,其中引述了其教练项目有超过600%的投资回报率。                                                                ——英特尔 关于绝大多数是财富1000强企业的一项调查结果:被调查者是来自大公司的管理者,调查指出,教练课程参与者们估计教练的价值是公司所付代价的6倍。因此一个18000美元的管理教练课程投资回带来大约108000美元的价值。 ——《财富杂志》2003年2月9日 IBM雇佣了30位组织的心理学家来教练300名顶尖经理人。教练让他们相信“创造一个组织中所有人都感到被授权、有能力和承担责任的氛围”,IBM负责管理层提升的副总裁说。“我们已经能够看到结果了。”
  • 查看详情>> 第一部分:认识目标管理 目标与目标管理的认识 计划性的四问 目标管理的作用 成果的框架 案例分析 第二部分:目标管理与自我控制 目标管理者的定位 组织“统一”的理解 自我控制的提示 企业目标的领域分类 目标管理工具方法 案例分析:世界500强公司的目标管理 第三部分:如何做目标管理 组织目标管理流程 与上司目标沟通的工具 个人报目标草案的要点 制定目标步骤 与员工达成目标一致的要点 第四部分:企业运用目标管理的要点 目标管理的误解 如何与下属设定目标 审核下属目标草案的要点 与下属汇谈准备与事宜 行动计划
  • 查看详情>> 第一单元:巨变时代的管理 1、管理的答案去了哪里? 2、发生在各个领域内的权利转移 3、扩大答案的接触面 4、横向与纵向组织结构解析 5、管理的第三条途径 6、测试:我是合格的管理者吗 7、案例:能否学会管理下属 第二单元:现代管理者的角色:企业教练 1、现代管理的变化趋势 什么是教练 以上为本的传统管理与以下为本的教练管理的比较 案例:做上级的痛苦 2、企业教练 教练的身份 教练的角色 教练的基本功 小测试:是否可以寻到规律 优秀教练的十种行为 从下属到管理者的区别 视频案例解析 3、教练的要点 教练是体系、支持、个性发展 从帮助到支持 以Y理论的教练观 从宏观到微观 人类认知的结构分析 认识大脑 测试:你的创新能力如何? 案例:是否信任下属 第三单元:基于教练技术的辅导下属 1、辅导的时机与关键技巧 2、辅导的步骤 3、辅导的方法检测 4、授权与激励 5、案例分析:怎样让下属积极而不疲乏 6、小练习:四个计划性的问题 7、基于教练技术的辅导技巧 融洽氛围 你看到了什么? 教练的发问动机 教练的能力测试 发挥下属潜能的三种提问方式 确定目的 思维坐标的朝向 把握目标 无须领导只需跟随 管理大脑:觉察与舍弃 从人类恐惧的分解 如何帮助下属找可实现的目标 自我测试:你是看中问题还是目标呢? 如何支持哪些遇到困境的下属? 多种方法帮助下属创造成功体验 练习:问题如何问? 问题挖掘的方法 行动计划的分解
  • 查看详情>> 开篇:是什么使工作变的低效?  第一部分:如何明确目标 为什么要确定目标 两段对话区别在那里呢? SMART原则 自我控制管理 小组讨论并分析目标会不会失败? 如何实施我们的目标 第二部分:如何制定计划 你看到了什么? 他们用其做了什么? 认识思维导图 思维导图的应用 动手做图 小组练习并分析 也要重视瞬间变化 第三部分:怎么做决策 什么是决策 游戏 有效决策步骤 界定问题 分析问题 正确的决策是什么呢 ? 寻找最佳决策 使决策生效 第四部分:时间如何有效利用 时间是什么 日常我们在哪里浪费了时间 如何控制我们的时间 时间管理的方法 第五部分:如何保证执行 执行程序 执行的根源十要点 案例 荷花定律
  • 查看详情>> 开篇:  一个故事引发的上下级纠纷 案例分析 组织环境解析 为什么要辅佐上级 辅佐上级的正确理解 第一部分:理解上级 “上级”的真正含义 了解上级 身份、价值观信念层面 上级对下属的需求层面 上级的压力与目标认知 上级的管理风格 案例分享、 第二部分:调整自我 认知自我的重要性 我的定位 从剥洋葱找到“我的兴奋点” 考量为组织作贡献的三个关键点 你是责任人吗 案例解析 视频分析:她如何调整期望 测试:你属于什么类型 经理人对下属的期望占比分析 与上调整期望的内容 练习 第三部分:建立关系 讨论:如何辅佐上级 蜜月期,接触中的五个关键问题 案例分析,主动敲门,成为总裁。  讨论解析:如何向上级汇报坏消息 不同意上级的意见,如何反馈? 磨合期间,普遍问题的解释。 实践:什么是你不能忍受的 下属影响上级的形式解析 解析:如何帮助困境中的上级 辅佐期 讨论:如何给上级提建议 辅佐上级中间的几个关键点 辅佐上级的工具练习 复杂形式的选择与坚持 爱他如他所愿:让上级按照自己的方式行事

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