查看详情>> 在现代社会，人一生中精力最充沛，奉献度最高的几十年，都是在工作岗位度过的。班组既是员工付出劳动，获取物质收入的场所，也是员工最重要的社交场所，是员工融入群体的主要路径。人是群体性动物，人人都向往一个精神归宿，在那里能够得到认可，得到关怀、得到尊重，在那里心理压力可以舒缓，心灵感到轻松愉悦。班组长的职业使命之一，就是员工“乐业”在班组 让“员工乐业”，不能靠简单的说教，而是要把握人性的规律，从人性出发，设计适宜的管理机制。下面是管理学发展史上一个著名事件： 霍桑试验 1924年，美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 实验研究共分四阶段： 一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为疲劳和单调感会让工人生产效率降低，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。 2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验。 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就访谈提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 四、群体实验。 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。 霍桑试验的结论主要有： 1、工人是社会人，除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法 2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重大影响 3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。 霍桑实验是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入了行为科学的新时代。 对照90年以前的管理学试验，我们可以领悟到，除了提高物质收入外，还可以通过提高员工对管理因素、心理因素的满足度来提高其工作效率。那么，除了物质收入外，班组管理中还有哪些因素影响员工的心理感受呢？ 第一是公平，包括工作量的公平、工作岗位的公平和绩效评价的公平。工作中有不公平感肯定会导致员工的不满。 第二是工作决策的参与，员工视参与决策为对自身利益的保护和尊重，参与度越高，归属感就越强，敬业度就越高。 第三是劳动付出的认可和赞许，如果员工能够感觉到自身是班组中不可或缺的骨干，他们的满足度就好，就能够通过更大的贡献来获得个人成就感。 第四是班组内的人际关系，和谐的氛围会让人轻松愉快，相互帮助会让员工对班组团队心存感激，从而提高其工作热情。 因此，要想让员工“乐业”，就是从这四个方面入手，让班组成为员工的精神皈依之所。 一、强化绩效力，用公平度引导员工的敬业度 班组绩效管理是一把“双刃剑”，用得好，能够最大限度地激发员工的激情，挖掘员工的潜力，提高工作的效率，反之，则会挫伤员工，影响团队的团结，反而降低了团队的工作效率，实为班组管理之“重器”。 班组绩效管理负效的主要原因在于员工认为评价结果的不公平，怎么才能公平呢？ 个体追求的最大公平其实是个人利益的最大化，个体的绝对公平就会导致群体的绝对不公平，因此，在绩效管理中，只有相对的公平，关键在于“公平度”，即谁来设计，如何设计，谁来认可。因为绩效管理涉及到了全体成员的个人利益，所以，最好让员工成为绩效管理设计的主体，班组长掌控过程的合理和管理导向即可。 绩效评价全过程体现了公正、公平、公开、透明的原则 公正是指制度的公正：绩效管理的相关条款要综合考虑所有员工的工作贡献，除了生产运营指标外，还需要包括班组建设，人文关怀等相关内容，考核内容一定要通过开放式的讨论后确定，员工参与制定考核内容的过程，本身就是建立制度公正的过程。 公平指心态的公平：心态的公平是针对员工而言的，只有员工的利益诉求得到尊重和保护，并经过全员的利益平衡，公平感才能建立。 公开指过程要公开：员工实现绩效，完成工作的结果，要公开化，让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观定位，并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化。 透明是指全过程要透明：即制度的透明；绩效统计的透明；结果的透明；认知的透明。将绩效管理的全过程都公示出来，才让员工在一个周期中准确了解自己的贡献和不足，同时在团队中找到自己的准确定位，最后呈现全体员工对绩效管理认知上的一致，才能真正建立对绩效评价的认可。 绩效评价是大家集体意志的共同体现，体现了全体成员的个体诉求，保证了员工对班组管理的信赖度，提高了对工作的满足感，奠定了“精神家园”建设的基础。 二、扩大参与面，用民主管理培育员工“主人翁”意识 民主管理，就是通过管理机制的保障，让员工成为班组管理的主体，从而改变员工的管理角色，变被动为主动，变消极为积极。      班组民主管理除了定期举行、全员参加的班组民主管理会外，还可以有其他的形式，如：员工轮流担任班组民主管理员、班组献计献策会等。这些形式作为班组民主管理会的补充，各班组可根据具体情况加以选择。 班组民主管理是塑造和谐氛围，培育班组优秀文化，建设“精神家园”的第一步。实行班组民主管理，主要在三个方面（班组绩效评价、班组工作管理和班组财务收支），让员工行使三个权利（即参与权、话语权、决策权）。只有让员工在班组中能够“当家作主”，才会有“主人翁”的意识和“主人翁”的行为。 三、活用人本驱动，用精神收入激活员工潜能 员工对成就感的渴望是与生俱来的，组织行为学的研究表明“最有效的激励来自于每个人的内心”。每位员工都希望工作富有意义、自己能够承担更多的责任，能力得以施展、并且得到别人的认可和称赞。因此，班组长的一个重要工作就是提供一个让员工施展能力的舞台，并对他们的贡献及时给予嘉许，为此要从三个方面入手： 1.        授权——给员工充分信任和独立空间： 给下属最大的业务权限，把主动权交给下属，让他们担任起业务重任；相信员工，鼓励员工创造性工作，鼓励在本职工作上的钻研与改善。要知道，只有下属业务素质提高了，班组长才更有可能把自己从繁琐的事务中解脱出来，从事管理工作。 岗位就是认可，责任就是价值，只有授以员工岗位责任，才能让员工在岗位上获得成就感。  2.        肯定——自信的员工最具活力 自信是获得成就感的基础，我们不能奢望一个整天唉声叹气、缩头缩脑的员工会有成就感。要让员工建立一种“国华人”的自信，树立一种“我是企业重要的、不可分割的一部分”的思想。班组长要经常给下属一种鼓励：你能行，你能做得很好。 员工的自信来自于班组对他的认可，班组长要将自身的工作压力转化为员工工作的动力，将完成工作目标的过程当作员工不断提高，不断自我超越的过程。让员工发挥潜能，渴望挑战，在实现工作目标的同时，实现个人的工作价值。 3.        挑战——员工自我实现的机会 班组长要适时给下属一些具有挑战性的工作，让员工有一种通过努力后成功的喜悦和成就感。 给予员工挑战自我，发挥特长的工作机会，既是对员工能力的肯定，又能激发员工继续努力、积极向上的工作热情。 在挑战中要允许员工失败，鼓励和帮助员工在失败中学习成长，引导员工参与班组管理创新和技术革新，让员工体会到决策者的成就和喜悦。 四、打造文化力，为班组成员凝体塑魂 班组文化是班组成员在长期的共同工作中，形成的群体共性价值观。应该说，无论好坏，每一个班组都有自己的文化，我们经常说的班组文化建设，是指符合企业价值导向，能够提高班组向心力和战斗力的优秀文化的建设工程。 “消灭一个民族最好的办法就是彻底消灭它的文化”，反之，员工以班组为“精神家园”的最终标志，就是文化的认同。让员工认同班组的主流价值观，让班组价值观包容个人价值导向。 1.        用文化符号，提炼和倡导优秀文化 班组文化不能只停留在意识中，应该有一个符号载体，象军队有军旗，军歌、家族有族徽、家法等，班组文化建设也需要有体现鲜明个性的承载方式。     班组文化符号是团队个性化的产物，它来自于大家的共同总结，形成一致性的理解，切忌上纲上线，识其文而不知其意。或者为形式所限，做八股文章。 2.        让制度成为优秀文化的投影 在社会领域，法律是公民的及格线，只要不违法，你可以随意行事，所以要用文化来培育优秀的公民。而在企业中，因企业是一个利益体，所以企业制度所管辖的范围要大得多，并以此来获得最佳的经济效益。员工只有遵循制度的要求才能获得物质收入，所以，企业制度才是事实上的文化投影，并对员工的行为产生最大的规范作用。 美国IBM的核心价值观是“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”，其创始人汤姆。沃森规定，公司员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”，这是这个时代美国的中产阶级的典型装束，IBM的这个要求就体现了“高品质客户服务”这条核心价值观。随着时间的流逝，IBM的客户基本改变了他们在工作时间的着装，而且很少有技术型的买家在公司出现时会身穿白衬衫和黑色套装。这个时候，IBM“高品质的客户服务”核心价值观没有过时，可是穿正装的制度规定却与社会环境格格不入了。 班组文化建设，不是拿出一个时髦的文本，而是用优秀的文化审视现行的班组制度，让文化的内在塑造和制度的外在引导产生合力，让员工在文化上认同，在制度上形成心理契约。 3.        开展班组集体活动，培育共同的价值观 班组员工在工作状态下各司其职，很少有机会聚在一起；而且在工作中有配合，也有利益冲突，不易形成彼此认同。因此，有必要开展丰富的班组活动，“一致对外”，化解内部矛盾，增强团队凝聚力。 经营是企业的生命，文化是企业的灵魂。班组文化建设不是口号，不是插花，而是根植于心、感悟于行。浓郁的文化氛围可以熏陶人、改造人、激励人，这是推进班组文化建设的意义所在 。 4．倡导互帮互助，培育爱心文化 随着中国的独生子女走向工作岗位，成为职场的骨干力量，他们的生活负担也就成为了班组长必须考虑的问题。他们没有兄弟姐妹，亲戚、同学也可能远隔万里，他们在生活中如果遇到问题，班组的兄弟们就成了他们的靠山： 中国处于一个快速变革期，快节奏的生活、高压力的工作使员工总是处于动荡之中，人们逐步变得敏感、焦躁。如果班组能够给员工提供安定、和谐和宁静，员工就会在这里找到心灵的幸福，将班组视为他们的精神家园。