查看详情>> 一、华为的人力资源管理大厦 1、选人：招聘与调配体系 2、用人：绩效管理体系 3、育人：培训任职体系 4、留人：薪酬回报体系 5、聚人：企业文化体系 二、华为绩效管理考核与任职资格系统的基本思路 1、绩效管理与考核——世界性管理难题 2、绩效管理的目的：持续改进、压力传递、论功行赏 3、考核最重要的三个维度：结果考核、过程/行为/能力考核、态度考核 4、组织结构（职能制、弱项目制、强项目制）与考核的形式 5、绩效管理系统——绩效结果考核 6、任职资格系统——行为能力考核 7、牵引人才，绝不让雷锋吃亏，鼓励出事业型狂人！ 三、华为绩效管理系统中的目标制定 1、基于平衡计分卡思想的KPI系统设计 2、KPI系统的层层分解 3、华为特色的个人绩效目标制定的工具：PBC（个人业务承诺） 4、团队绩效目标的PBC设计 a)研发型、营销型、服务型、制造型部门的PBC指标设计对比 b)技术开发型团队KPI c)产品项目型团队KPI 5、案例研讨：为何每个部门的KPI都完成得分数挺高，但总体团队或企业的效益却不好呢？到底是什么地方出了问题？ 四、华为考核评价的原则与方法 1、考核的组织形式 2、考核的流程 3、考核对象 4、考核周期 5、考核的评价人：360度考核 6、考核的区间等级（量化的分数还是ABCD？） 7、考核的等级比例 8、考核的依据：关键事件、KPI等的使用 9、考核指标的权重及其归一化 10、考核的自评与他评 11、考核评定的裁定与平衡 12、考核沟通与申诉 13、考核结果的应用（考核与奖惩机制如何挂钩） 14、个人考核与团队考核结合的三种方式 15、团队考核体系与团队测评体系 16、案例研讨：绩优员工的沟通与绩差员工的沟通思路有何不同？ 五、华为任职资格管理体系 1、静态的考核与动态的考核的关系 2、职位分析、职位描述与职位评估（职位说明书与任职资格标准的异同） 3、不同类别人才的素质模型 4、素质模型与任职资格的关系 5、任职资格体系管理的框架，以及与HR管理其他模块的关系 6、职业发展的金字塔模型、彼得原理 7、建立职位发展的双阶梯通道模型与多阶梯通道模型的原则 8、任职资格等级：等级数与等级跨度 9、任职资格标准：基本条件、资格标准、参考项 10、任职资格结果的应用：信息维护、证书管理、结果应用 11、管理任职资格与技术任职资格体系的异同 12、人才资源池管理体系——任职资格在实践中的解决思路 13、任职资格、技能库与管道管理的关系 14、基于任职资格的培训体系的建立 15、人才的薪酬体系、薪酬文化以及长期激励体系 16、模板工具与具体案例分享与研讨 六、华为的文化建设 1、企业文化的六个层面 2、华为文化建设的核心经验5元素 3、华为文化的历史变迁 4、华为文化对企业管理的启示

查看详情>> 一、技术型背景的管理者的角色与心态 从技术出身的管理者关键要保持激情，明确要求，善于沟通，如何化个人力量为团队力量，以良好的态度报务于外部客户与内部客户。 a)在技术工作与管理工作之间恰当平衡 b)在事与人之间恰当平衡——要明确要求； c)从关注圈到影响圈——要有积极心态，一切从我开始； d)从反映问题到推动解决问题的转变——建设性的积极心态而非牢骚心态； e)从好人到灰人的转变——要敢于承担责任，不要将责任都推给公司； f)从标准化到合理化的转变——要擅于变通,有原则有灵活性； g)从外方内方到外圆内方的转变——要擅于沟通； h)在自己做事与带领别人做事之间的恰当平衡——要发挥团队力量而不是单打独斗 i)在追求个人成就感与追求团队成就感之间的平衡——要激发团队 j)从被人要求做到自己发起目标做——要做企业的发动机 k)作为技术支持型的管理者，如何建立服务意识与服务工作作风 l)从独善其身到带动团队的转变——要带领团队形成技术+服务型团队 m)技术服务型管理者的素质模型 案例解析 二、管理者卓越的沟通技巧 沟通占到管理活动的75%. 沟通是一种品格，更是一门学问，可以通过学习加以掌握;要掌握沟通，不仅要掌握良好的沟通方法，还要识别对方的性格因人而异的调整沟通风格，需要根据性格识别客户、员工、周边部门、上司的风格，更能有效地沟通与管理。 1、沟通中的黄金定律与白金法则 2、沟通所面对的对象以及对应的原则与风格：客户、员工、周边部门、上司 3、建立沟通的积极主动的信念 4、建立沟通的频道匹配与和谐能量场 5、应用先跟后带技巧，达到卓越沟通 6、运用同理倾听技巧,达到深入了解需求 7、应用说服引导技巧，在服务的同时影响客户 8、运用性格分析技巧达到因人而异的沟通 练习：DISC性格测试与分析讲解 9、案例研讨：如何与团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属沟通？   5、案例分析：如何与客户沟通的原则与方法? 6、案例分析：如何处理客户的抱怨与牢骚?   三、明确目标，打造执行力 1）执行力的五大要素：明确目标、责任承诺、检查与支持、赏罚分明、执行文化 2）目标制定与下达的方法（目标SMART化、目标的共享化、目标的承诺化） 案例: 产品项目型团队KPI（案例）  3）打造团队强大执行力的原则与方法 4）案例研讨：如何将高高在上的公司愿景与员工的具体工作结合起来? 5）案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标? 6）案例研讨：如何提升技术人员在技术支持工作中的执行力? 7)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 8)游戏演练：团队执行中的目标、配合、沟通、反馈、激励演练 四、团队管理: 正向反馈与负向反馈的艺术      要带领人，做人的工作，经常需要给予反馈。能不能有效地给予正向反馈与负向反馈，是团队管理工作能否做好的关键。 1）正向反馈与负向反馈有哪些? 2）管理者反馈中常见误区 3）正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者的三个启示 4）正向反馈的七个基本原则与案例运用 5）负向反馈的七个基本原则与案例运用 6）正向反馈与负向反馈在建立技术服务型意识中的具体应用方法 5）案例研讨：表扬的艺术 6）案例研讨：批评的艺术 7）案例研讨：常说“法不责众”，那如何处理“责众”呢 8）案例研讨：如何处理犯了错误的员工？ 9)案例研讨：对快牛该如何管理? 五、团队管理：非物质激励 管理者重要的误区在于以为激励下属重要的在于“加薪、晋升”手段，其实，非物质激励才是激励的核心，也才更显管理才能的本色，如愿景与目标的激励、工作本身的激励、工作氛围的激励、成就感的激励、学习与成长的激励等。 1、从盖洛普的Q12问题来看员工的非物质激励的特点 2、目标与工作激励方法 a)工作目标明确 b)工作的挑战性 c)工作的丰富化与变化 d)工作的乐趣 3、成就感激励方法 a)目标完成，具有成果 b)受到欣赏与认可 c)展现个人长处 d)受到尊重 e)能参与管理 f)没有重复劳动 g)避免经常失败/挫折 4、成长与学习的激励方法 a)学到新知识 b)获得指导 c)能力提高 5、团队信任感、归属感的激励 6、在服务工作中，如何激励建立团队的整体服务意识与卓越服务水平 7、案例：如何用成就感激励？ 8、案例：如何鼓舞低落的团队士气？ 9、案例：团队常面临较大的进度与难度压力，该如何激励？ 10、案例：如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态 11、案例：什么情况下骨干员工最容易离职？如何应对？ 七、管理者的自我管理 管理他人的基础是自我管理。管理者的自我认知，自我负责，激情，情绪管理，自律，时间管理是管理他人的前提。 当一个管理者拥有理想与激情后，承诺于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心态，从而更有激情，感召更多的人参与，创造出新的可能性！ 1）领导者的自我素质发展与自我管理模型: 9D模型 2）管理者的自我: 自信，目标感，自律，服务意识 3）管理者的激情：如何建立并保持工作的热情 4）管理者的情绪管理：如何拥有并保持积极乐观的心态 5）管理者的时间管理：如何做到要事第一 6）管理者的学习成长：如何在技术工作与管理工作并重的过程中学习成长修炼自己 现场行动计划：每一个学员提出两点行动改进计划，并按执行力的要素完整承诺，并在后续1个月后检查分享行动计划的成果！

查看详情>> 一、管理者培育与激励的角色要求 1、管理者作为辅导者的“教练”角色 1)培育的核心是教练，作为企业教练的三种角色：镜子、催化剂、支持者 2)成功的教练：帮助他人认识自己的性格模式、厘清目标、清楚自己的价值观、正面看待问题、认识达成成果、帮助部属开发潜力与成长 3)教练最核心的心态：尊重、接纳、勇气、欣赏、包容、镜子 4)教练的信条：人人皆是独特的个体，人人都有自己的潜能与特质，每个人都为自己选择并承担选择的结果，每个人自身都拥有实现成功快乐的资源 2、管理层级不同的角色异同 1）上层定位人性化，是做好人，最重要的能力是洞察力；中层定位是合理化，是做灰人，最重要的能力是人的能力；基层定位是标准化，是做憨人，最重要的能力是技术性能力 2）高层干部是韬光养晦，中层干部是精明强干，基层员工是埋头苦干；中层干部精明强干的8八特点是什么 3）培育的两个维度与基本内容 三、教练型培育的核心四步法过程 1、四步过程模型：厘清目标、反应真实、心态引导、行动计划 2、厘清目标：通过提问具体化，通过提问系统化，通过提问明确化，通过提问方向化 3、反应真实：什么是真实？什么是判断？通过提问区分化，通过提问清晰化；减少判断性语言，增加描述性语言 4、心态引导：引导看远，引导看高，引导看内，引导看更大系统 5、行动计划：准备怎么做？步骤是什么？用什么来衡量？谁来检查？准备承担什么结果？ 二、识人（DISC性格分析）：育人的前提 1）DISC性格分析简易测试 2）DISC性格的讲解 3）不同性格的员工如何培育激励的要点 4）案例与演练 三、培养部属的主动积极 1、培养部属的积极心态 1）培养下属追求卓越的意识 2）培养下属的危机意识与进取精神 3）培养下属的积极快乐心态 4）将注意力放在影响圈，而不是关注圈 5）培养下属问对问题 6）培养他：永远不要抱怨，永远不要牢骚，永远不要说：这不是我的工作 2、培养部属的主动性 1）培养其主动思考 2）培养其主动回报 3）培养其主动确认 4）培养其主动学习 5）培养其主动承担 6）让他提交选择题，而不是填空题 7）培养下属主动性的五个层次 四、培养部属的责任意识 1、责任病毒定律 2、让下属承担责任 3、敢于让他犯错误 4、授权的五个原则 5、授权前的培养 a)让下属轮流召集主持会议 b)对下属不要表示不放心 c)给他一些授权练习 d)猴子管理 6、走动管理与跟踪 五、培养提高部属的技能度 1、提高技能的方法 2、辅导部属技能的7个步骤 3、辅导部属的游戏练习 4、OJT、OFF-JT、SELF-STUDY 5、团队学习 六、如何随时随地激励你的下属 1.激励的理论模型 2.建立愿景，创造敌人，带动竞争 3.愿景的传播，目标的愿景化与愿景的目标化 4.士气建立在不断的成功上：阶段性的成功庆贺 5.皮格马利翁效应 6.报酬型激励在主管手中的应用 7.如何调整工作本身带来的激励 8.成就感激励的运用 9.如何创造团队氛围中的激励 10.运用领导自身管理风格进行激励 11.目标感的激励 12.参与工作的激励 13.激励秘诀：抬高期望，恩威并施，因人而异，高者抑之、下者举之 七、如何针对性的培训与指导员工职业发展 1.如何根据岗位、员工绩效、员工需求来权衡制定员工的培训方案 2.如何建立团队小组的学习型组织氛围 3.如何发现下属的职业锚、职业性向以及指导员工自身的职业发展 八、有效使用刚柔并济的激励方法 1、红脸的基本策略与方法 2、黑脸的基本策略与方法 3、管理与领导的区别 4、案例与练习、视频

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查看详情>> 零、绪论 人的行为总是一再重复， 因此卓越不是单一的举动， 而是习惯。 1、选择决定命运 2、积极的选择来自于积极的观念 3、信念决定行为，行为铸就结果 5、习惯就仿佛一条缆绳，我们每天为它缠上一股新索，不要多久就会变得牢不可破 6、高效就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。 一、习惯一：主动积极（Be proactive） 为自己负责的原则 依价值观的回应 从被动消极反应转变为主动积极的回应 为自己的行为、情绪及产生的结果负责 自觉选择并运用人类特有的四种天赋 将注意力从关注圈更多地转向影响圈，成为一个建设性影响力的人 从消极语言转变为积极语言 案例、演练、研讨、行动学习 二、习惯二：以终为始（Begin with the end in mind） 个人领导的原则 在开始任何活动前先做心智创造 个人家庭团队和组织在任何计划时，均需先拟出愿景、原则、价值观、关系及目标上。 创造及应用个人及组织使命宣言，缔造事业/日常生活宪法 创造要充分利用你的想像力 以期望的结果及个人重要的价值观来前瞻引导行为 领导工作的核心，就是在共有的使命、愿景和价值观之后，创造出一个指导性的愿景与文化 个人使命宣言撰写与宣读 案例、练习、行动学习 三、习惯三：要事第一（Put first things first）  自我管理的原则 罗盘还是时钟, 效能优先于效率 四代时间管理的差异 四象限原则：依据事情本身的重要程度来决定优先顺序 如何让目标转变为行动？ 目标-角色-第四代时间管理之“每周计划工具” 授权与猴子管理 时间管理基本技巧：4D 案例、练习、游戏、行动学习 四、双赢思维（Think Win-Win） 人际领导的原则 一般人看事情多持二分法，非强即弱，非胜即败，其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必视为自己之失。 建立情感帐户：尊重个性、注意小节、信守承诺、阐明期望、诚恳正直、勇于道歉 人际交往的六种思维 真正的双赢来自于正直、成熟及富足心态的品格 成熟的人就是能实现体谅别人，同时又有勇气表达 有效的双赢：品格、关系、协议、制度与流程 案例、演练、练习、行动学习 五、设身处地（Seek first to understand, then to be understood） 同理心交流的原则 沟通有两大原则，自己充分表达意思，而且对方容易了解真义，听人说话，很简单，设身处地的倾听，却非易事，聆听、回馈与表达因而同等重要。 沟通的信任与防卫 开处方前先诊断 倾听的五个层次 自传式回应的方式与适用范围 同理心倾听的五个步骤及演练 通过同理心倾听更多地了解需求 案例、演练、视频、行动学习 六、统合综效（Synergy） 创造性合作的原则 尊重差异，世界上永远都有第三条道路，集思广益，开创创造性的方案 珍惜差异性：力量来自差异性而非相似性 整体大于个别的总和 世界上没有完美的个人只有完美的团队 合作的层次：自我防卫、相互尊重、核聚能量 开辟第三条路 案例、演练、游戏、行动学习 十、不断更新（Sharpen the Saw） 平衡的自我更新原则  人生最高明的投资策略，莫过于生理，心智，心灵及社会情感方面严格要求自己，从日积月累的进展中，不但拓展了自我成长空间，也协助了他人成长 更新四个维度：生理、心智、心灵、社交/情感 找出一种全新或独特的方法来克服您所面对的障碍 我们因坚持小步骤的更新而得以成长 持续开发及更新个人资源去创造更好的产出/产能的平衡 案例 提问答疑与后续行动计划

查看详情>> 1、这个世界唯一不变的只有变化，“变化”需要选择，“选择”就是把握自己的人生、把握自己的当下的行动。 2、变化带来了无尽的选择，选择是痛苦的，也是快乐的；选择要发自内心，选择要发自价值观，选择要对自己负责，选择永远要积极思考。你的优势是什么？你的价值观是什么？你的人生使命是什么？你各角色目标是什么？运用什么策略去实现？ 3、瞬息万变的选择需要点点滴滴的好习惯，习惯决定人生。如何找出自我的舒适区，如何挑战自己的舒适区？ 4、习惯来源于行动，有梦想而没有行动只是在作白日梦。行动最关键的是即刻、主控、坚持。 5、有什么样的观念，就有什么样的行动，有行动而无梦想只是在作恶梦。观念决定行动，行动决定习惯，习惯决定品格，品格决定命运。注意力等于事实与成功预言：你期望自己成为什么，你就会成为什么。 6、人生的根本在于亘古不变的原则：拥有坚如磐石的原则，则任它风吹浪打，你自岿然不动。积极的人生就是对过程全力以赴，快乐的人生就是对结果抱有平常之心，快乐的人生就是活在当下、充分享受生活工作的每一刻。积极是要对外在的环境不断适应并保持与环境的和谐，快乐是拥有内心坚定的价值观与信念，不轻易为外部所干扰导致内心的不平衡。快乐的人是活出真实的自己，积极快乐的人是不仅活出真实的自己，也活出最好的自己。 7、你就是一座宝藏，钻石就在你家后院 每个人具有使自己快乐成功的一切资源与潜能 a)每个人的潜能只发挥了10%，还有90%未得到开发 b)成功的人与失败的人有两个最根本的区别 c)不要抱怨现在，身边就是机会 d)过去不等于未来 e)每个人都是自己生命的创造者，“我为自己的人生负责” 8、运用吸引力法则实现目标 a)确定你想要的究竟什么，并且明晰你想要的，建立良好的目标：什么是好的目标？结构化的目标，清晰、具体、象征、形象、感官、标杆、可掌控、目标的意义、进入潜意识 b)改变限制性信念 c)整合自我能量场，与目标磁场一致：情绪的导航性、思想的选择性、行动的一致性 d)感恩 9、你相信会发生的事，总是再三发生；正因为你相信，它才会发生 a)很多人做不到，只是因为他先认为自己不能 b)斯格托玛现象 c)注意力原理：关注你想要的，而不是你不想要的 d)潜意识原理：如何运用潜意识的力量 e)观念决定行为，行为决定习惯，习惯决定品格，品格决定命运 10、主动积极，操之在我 a)培养一种积极与成功的思维模式与生活模式 b)树立良好的自我心像（练习） c)以价值观回应 d)将注意力放在影响圈而不是关注圈 e)成功者问对的问题 f)成功者找方法，失败者找理由 g)假如我没有得到我想要的，我即将得到更好的 h)要让事情改变，先改变我自己；要让事情变好，先让自己变得更好 i)不要说：那不归我管、那不是我的工作、我没空 j)活在当下，拥有一颗感恩的心 11、如何使你的理想、目标变成现实 a)找到您的梦想与目标 b)确定匹配的价值观 c)将目标变成阶段性里程碑与行动计划 d)目标图像化、潜意识化（想像力*逼真度=现实） e)公众承诺 f)团体支持 g)系统平衡 h)立即行动，全力以赴 提问答疑与后续行动计划

查看详情>> 一、树立正确的职业生涯观念 1.职业生涯就是个人战略，包括：定位与放弃——我的角色与定位是什么？ 2.职涯三阶段及其关键发展要点 3.正确职涯观： 1）当你还没有能力做好一件工作时，就没有资格说不喜欢 2）在职业生涯发展的进程中，什么时候你的工作热情、努力程度不为工资待遇不高、不为上级评价不公而减少，从那时起你就开始为自己打工了 3）以10年的眼光来看自己 4）个人核心竞争力就是别人不愿做的、别人不敢做的、别人不能做的、别人做得没你好的事，而这个社会又需要它 5）钻石就在你家后院：机会就在身边，如何去抓住周边的机会 6）经得住诱惑，耐得住寂寞 7）梦想与现实的平衡 8）不要追求短期财富最大化，是追求资本最大化 二、职业发展的自我优劣势分析 1、性向与职业发展的关系 2、DISC性格分析法：现场简单测试与分析 3、寻找优势主题：根据《现在，发现您的优势》的测试结果做分析 4、霍兰德职业性向定位 5、素质模型介绍以及职业选择 6、三类型人才的性格特点分析：管理型、销售型、专业型 7、研讨： 职业锚对你意味着什么？职业性向测试对你适用吗？个人优势识别器识别了什么？ 8、现场学员测试与练习 三、个人发展与成长的模型：规划个人职业发展 1、职业发展8Q模型介绍 2、什么是你的愿景圈？你追求的东西到底是什么。 3、什么是你的价值圈？你这样做是因为你觉得这样做是对的。 4、什么是你的才干圈？你做它从来都不知道疲倦。 5、什么是你的能力圈？你在许多人中间都可以成为前几名。 6、什么是你的性向圈？你在压力状态下自然而然的天生反应。 7、个人职业生涯的核心是匹配在核心焦点上，即FOCUS法则 8、设定自己的5-10年职业发展的目标与策略行动系统 9、导航图的动态调整性：脚踏实地，遵从内心，不断检视，调校方向 10、职涯规划案例研讨 11、现场学员练习 四、企业的职业生涯管理方法与工具介绍 1、如何平衡企业发展与个人发展的整体思路 2、跳槽曲线(员工职涯转换的关键,以及如何留人) 3、岗位轮换方法介绍 4、任职资格方法介绍(华为公司的任职资格管理体系介绍) 5、业界公司的职涯管理体系介绍 五、如何指导员工的职涯生涯规划与发展 1、员工职涯发展中的常见误区 2、管理者指导员工职涯发展中的七大不足 3、指导员工树立正确的职涯观念 4、指导员工以积极主动的心态从当下做起 5、指导员工从问题到结果的思维方式 6、指导员工以8Q模型找到自己的优势与劣势，并发挥优势，弥补劣势 7、在年度绩效沟通反馈中，结合职涯发展进行沟通反馈 提问答疑与后续行动计划

查看详情>> 一、企业跨部门沟通的基础与原则 1)目的：双赢 2)基础：信任感与情感帐户 3)核心：坦城一致 4)过程：情感处理与理性表达 5)方法：外圆内方(关照体谅对方，勇气表达自己) 6)要点：尊重对方、关注大局、坦诚一致、换位思考、双赢方案、建设性沟通、原则性与灵活性结合 7)环境：组织行为——包括企业文化、组织结构、运作流程、考核指标、沟通IT工具 二、双赢思维 1)双赢即满足自己需要的同时，对他人的需要保持敏感性 2)需要的层次：表层需要、深层需要、核心心理需要 3)双赢的前提是了解对方的需要 4)六种思维模式：赢、赢输、输赢、输输、双赢、无交易 5)双赢通过体谅与勇气的均衡达到，如何成为一个高勇气与高体谅的人 三、情感帐户与同理倾听 1)建立高情感帐户与信任关系 2)同理倾听的重要性 3)复述对方的观点 4)重述对方的观点 5)共情 6)反映正面动机 7)适时表达自己感受与观点 8)核对 9)案例与演练练习 三、双赢协议与行动方案 1)关照体谅对方 a)不要一出口立即否定对方； b)使用中性语言； c)缓冲处理； d)在负向表述中，少用情感色彩强烈的词； e)少用判断式与建议式语言； f)多用描述式与询问式语言； 2)适时勇气表达自己 a)说出观察到的事实（什么是以事实为基础的说话） b)说出自己的判断与观点 c)说出自己的感受 d)说出自己的意图 e)说出自己的期待或要求 f)核对与倾听 3)了解彼此的需要 4)探讨双方的共同点 5)探讨在何种需要层次双方能达成共识 6)探讨双赢的协议 7)落实行动方案 四、品格与性格 1）双赢的品格：正直、成熟、豁达 2）DISC性格分析方法及现场测试 3）对不同性格的人的不同沟通策略与方法 4）跨部门沟通的案例与练习 5）演练练习 五、组织行为：文化、组织、流程、考核、工具  在跨部门沟通中，如何才能:          在被要求前主动采取行动解决问题，重视预防问题发生的工作，积极发现机会和把握机会。         不掩盖自己部门工作中的问题和不足，坏消息也是好消息。         在工作中坚持产品质量和流程质量的高标准，充分授权，对下属失信的行为予以指出和帮助。         有大局观，考虑到公司整体价值，主动、及时为上下道工序提供信息和建议，给予支持。         平级部门之间若存在工作职能的空白点或职能重叠，主动与相关部门沟通，积极填补空白，主动创新与改进工作流程。 1)企业文化与团队组织气氛因素 责任心的文化：什么是负责任？什么是负责任的文化？业界的案例 管理者的责任心体现在哪些行为上？——敢于并勇于承担责任，有原则，勇于与周边部门沟通，主动推进跨部门工作 结果第一的文化：结果至上，说到做到，赏罚分明 双赢合作的文化：目的与目标，大局观，合作意识，主动意识，灰色地带的承担 任务导向还是关系导向, 不做老好人（在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人就是不必要的——W．小瑞格利）——标杆案例 强有力的执行文化包括哪些维度？有何优缺点 企业文化与团队组织气氛中哪些会影响“跨部门沟通”？ 2)组织、流程与考核因素 部门之间沟通的常见现象：责任扯皮、责任推诿、对问题捂盖子、怕犯错、部门利益冲突、回避沟通、牛皮糖、攻击性语言 职能部门与作业流程两者的优势与不足 跨部门运作流程示例(IPD流程) 从需求、设计、开发、中试、工艺、生产、销售、维护的全流程运作的观念 如何在流程中定义角色，活动，清单，并将职责清晰化 围绕流程运作的跨部门沟通的关键点：角色、责任、活动、标准、信息共享、共同工具与语言、例行化的跨部门沟通方式、考核 横向运作的四种项目制组织形式的优劣点 项目制方式与跨部门沟通的路线与成本 责任与考核如何配合 考核指标如何设计才能促进彼此跨部门合作 不担责与无作为的追溯机制 业界公司的案例：IBM、华为 3)沟通工具因素 跨部门沟通的共同语言 跨部门沟通的平台 跨部门沟通的IT工具