员工在工作的8个小时里，是选择分分秒秒积极工作，还是轻轻松松混混日子，这两种不同的工作态度将很大程度上影响员工的工作效果，成本是员工在工作的过程中产生的，所以员工如何工作是与成本有密切关系的。这些工作态度取决于什么呢？如何能更好地调动员工积极性？如何能在调动积极性的情况下同时控制好企业的成本？

员工的价值大于金钱的价值。员工从组织获得经济性报酬与非经济性报酬，经济性报酬包括员工的工资、奖金、福利；非经济性报酬的范围很广，比如员工通过在企业的工作可以获得学习的机会，促进个人成长和实现个人价值等。许多企业为了留住核心人员，能力设置良好的薪酬与福利机制，不断在此方面加大投入。如增大公积金数额、家庭旅游、团体保险、年金制度、儿童健康计划、住房津贴、宠物管理费，等等。





【案例】



B公司从事科技产品的销售，公司员工非常忙碌，为了保证业务量的增长，每个人都要超负荷工作。公司经营的主要产品是计算机辅助设备，因为需要不停地发货、核货，所以办公室地上总是散落着封箱带、包装纸，休息室里是快递人员留下的烟头、垃圾。只有总经理有独立的办公室，其他员工不分部门都在开放办公区工作，部门之间是钢柜形成的隔断，办公环境拥挤，一眼看去都是灰色，销售人员有时候聚集在消防楼道里抽烟，有一次甚至引起喷淋警报。

B公司的薪酬在同行业中处于平均水平，当然也有些员工觉得自己觉得自己的付出与收入不对等，工作条件太辛苦，于是离职了。B公司总经理暗下决心，以后企业发簪好了，一定要改善办公环境和员工的福利待遇。后来遇到一个不错的机会，B公司被一家上市公司收购，得到了可观的资金投入，于是在市中心的大楼里租了一整层楼作为办公室，约有1400平方米的办公区域，特地找了设计师设计装潢办公室，并耗资150万元进行装修。部门都有各自独立的办公区域，磨砂玻璃与不锈钢隔断取代了原先的钢柜，另外设有两个小会议室和一个大会议室，前台旁边还有两个休息室，人均工作空间为7平方米。员工的薪酬也比同行业平均水平高出了10%，员工除了工资、奖金、提成外，还有相当令人羡慕的员工活动费用与奖励。


可是这样的情况才维持了几个月而已，之后就连续有企业的核心人员提出离职，他们都是曾经与总经理共同打拼的部门经理。总经理非常疑惑：是否是因为福利还不够好？工资还不够高？环境不够舒适？

财务经理离职的时候回答：“公司给出的条件很不错，但是工作已经没有挑战性了，公司的规模大了，人也多了，我反而更清闲了，我感觉自己的发展遇到了‘天花板’，在这里我没有上升空间了。”

人力资源经理在离职面谈中这样说：“这里离我家近了，工作也轻松了，我一个人有一间办公室，抬头就可以看到中央绿地，我常看着绿地上的人来人往发呆，所有的经营和管理都上了正常的轨道，倍收购后公司内部采用的是集团制度，的确比我们以前的规章制度要完善一些，但是我却学不到新的东西，也没有我能实践和可以更好发挥作用的地方，我不能感觉到我的价值，我感觉我自己在停顿，虽然我需要花时间才能习惯新的单位，而且可能新单位的福利待遇不如这里，但是在新单位我又可以恢复到以前的状态。”


人力资源的管理是一个博弈的过程，到底企业要给员工什么才能够换得他们积极地投入工作呢？在企业内部，以人为本就是以员工为本，就是要一切围绕员工，从员工的角度出发。要综合运用物质激励和精神激励手段，并使二者的配比结构合理，才能有效地吸引并留住优秀的员工。将员工的个人发展和企业发展有机结合起来，才是调动员工积极性的最好方法。




在一个相当有名的世界500强公司里，有一个团队为了一个项目，努力了好几天，最终取得了一张大订单。当这个团队的负责人带着订单回来见高级主管的时候，高级主管鼓励他说：“你做得很好，兄弟!”主管环视周围，办公室里面真的没什么可以送给这位负责人，可是当时真的想要送他一样东西，刚好看到中午吃饭的时候留下的一根香蕉，就把这根香蕉送给这根负责人，并赞扬他说：“这是我现在找到的最好的礼物，我非常赞赏你们团队的劳动，好好干！”这根员工会永远把这根香蕉记在心里，价值不在香蕉，而在于一个人的心意。